立项人生四重境界——十年历程的总结与思考

在学习和工作中，会接触到很多做立项的人，但人与人之间的差异较大，甚至有些从来没有做过专职立项的朋友，也经常说自己会立项或自己立过项。在很多人眼中，立项非常简单，而在部分人眼中立项又非常艰难，正所谓内行看门道，外行看热闹。

从初涉立项至今，我对立项的认识大体上可以分为四个阶段，每个阶段对立项难度的看法也并不相同。第一个阶段，看山是山。看到的只是外表，不是内在，不知其好坏，不知其是否适合于企业，直白一点讲，就是信息调研的小白。第二个阶段，看山不是山。能够完整地写完立项报告，能够透过表象看本质，能够知道一个项目的内在价值，能基于企业的自身特点去量体裁衣地选项，但仍缺乏全局意识，不知老板所想，因屡次的失败而陷入迷茫。第三个阶段，看山还是山。跳出了微观看宏观，能够结合行业走势，公司战略来搭建产品管线，并能利用产品管线的思想主导立项，能揣摩老板的心思以说服老板支持自己的选择。在产品战略的大框架下，项目本身的优劣被缩小，跳出了在细节上的困惑，项目就如同棋局中的一个棋子而已。第四阶段，山外造山。利用蓝海战略的思想，探索新的模式，建立新的蓝海市场，就好比在原有的山之外，动手再造一座山。因为山是自己造的，山上的一切你都在自己掌握之中，原本看似垃圾的产品也能得到二次定位和利用。

跟很多人一样，我也是半路出家，一开始在研发一线做技术，然后兼职立项，最后才专职立项。很多人认为做技术的人缺乏战略思维，但事实并非如此，只有精通技术，才能更好的评判拟定项目在现有的资源和能力下能否被开发出来，也就是说避免所立的项目漂浮在半空中。

因为在研究生期间学的是生物药剂学，所以从学校出来以后做过制剂也做过分析，而且都是好手，做项目从来都是在企业里最快的。正因为此，得到了领导的赏识，让我参与立项。说是立项，其实是项目的简单评估和信息调研。在我刚毕业那个时代，是速度为王的时代，申报要求还远没有现在这么严格，3类药需要两报两批。因为第一次申报（报临床）对工艺没有严格的要求，很多企业为了排个好队，在技术上只是象征性地做做，成本和难度并不高。6类药因为要直接申报工艺，反而要求严格一些，不过那个时候，买一个工艺也就100多万，一个BE也才几十万，企业并不在乎失败。所以大家都拼命地申报，拼命地抢先排队占坑，很多原研药欧美才刚上市，离专利到期还有十几年就已经有人申报了。

因为CDE人手不足，药企又大量申报，受理号积压非常严重，而越是积压，药企越重视排队的顺序，而且有钱的企业每个产品都要求排上一个号。反正研发成本不高，市场增速又那么快，只要产品能够获批上市，销售就有信心把产品卖好，实在不行就让利给点回扣。在那种背景之下，立项的事非常随意，很多大部分企业都没有专业的立项部门。很多时候都是领导听说别人家在做什么项目就做什么项目，老板在饭桌上跟别人议论啥项目回来就搞啥项目，找个技术人员做个简单的信息调研和技术评估就算立项了。稍微精细一点的企业，还讨论一下专利什么时候到期，生产线和销售管线是否匹配，原料有没有特殊工艺，原研市场是多大等等。

起初，一个项目的立项报告就十几页纸，一个星期可以搞定一个。如今回过头来看，虽说那几年“立”了很多项目，但很少有上市的。企业要么做一段时间就不做了，要么被7-22事件退回了。在那个时代，对项目也没有一个客观的认知，领导让调研，就找一些信息堆叠在一起，反正领导也不会听取我的意见。所以，实际在立项的是领导，我只是做简要的信息评估与调研，项目是否该立项，他们在饭桌上或与朋友的交谈中就已经有了想法。所以那个时期，项目就是一个实实在在的“项目”，不知道它的内在是什么，不需要评估它是否符合企业，也不需要去论证有没有价值，什么时间能上市，上市后如何定位等等……

一切都是那么直观，山就是山，放眼看过去，没什么特别的，高低和我无关，好坏与我何干。所以一切都是懵懂的，立项就好比在街上看到很多美女穿着漂亮的衣服，因为看别人穿着漂亮，我们就一一买回来，但并不知道它是否适合自己的身材、贴合自己的气质，穿上是否保暖，材质是否会引起过敏等等，一切不过是人云亦云而已。

与众不同的是，我是一个完美主义者，在每次写报告的时候，都要力争把信息调研得更全面，不到一年的时间，我的立项报告已经能写到五六十页，能够把各种文献信息有逻辑、有条理地整合到一起，不仅有了技术相关的评估，还加上了专利评估、市场评估、竞争情报评估、临床评估、参比制剂信息评估等等。尽管如此，在很长一段时间内，依然还是看不到项目的本质，就跟很多刚入门的朋友一样，立项不过是盲人摸象而已，摸到尾巴就说大象像蛇，摸到耳朵就说大象像扇子……

相信很多人都经历过这一阶段，但处于这个阶段的人通常最为浮躁，罗列一些信息就开始觉得自己会立项、立过项了，最后一个公司里，所有人都说自己会立项，立项成了最low的岗位。正因为这种思想，在立项决策的时候，相干与不相干的人都跑出了发表自己的观点，有的人甚至为了在领导面前表现自己的专业度提一个芝麻大的问题，来回的提问让立项会陷入无休止的争吵。因为这种争吵，企业经常会错过很多好机会，让本该立项的项目立不下来，本不该立项的项目侥幸的通过。

经过了一年多的思考与钻研，终于能全面地写好一个立项报告了，不但能够清楚、客观地评价一个项目的方方面面，还能借助SWOT分析进行综合的权衡一个项目，体味到立项是多维度取舍，量体裁衣的过程。

因为那时候公司都舍不得花钱买数据库，为了做好立项，只能四处收集信息，网上见到别人分享的汤森路透报告、Pharma project或IMS报告，拥有没用的都下载下来。经过长期的收集与积累，我攒了几千个相关的报告。但后来发现这些内容都是零碎的，而且是无法实时更新的，于是就有了自己建数据的想法。为此，我翻遍了全球几百家制药公司的年报，梳理了各个产品的销售额，并在2015年建立起一个全球药品销售额数据库，后来跟国内某数据库运营商合作，在2016年推出上线。虽说数据库并未赚到一桶金，但对职业生涯的影响意义非常重大。因为做数据库，对全球在销药品有了全面的了解，这种产品上的全局观是大部分立项人都没有的。

为了让数据库上线，又按靶点、适应症、专利到期时间、开发公司、各个区域的销售额对收集到的2000多个药品销售额进行系统归类，最终形成了2万余条数据。因为做数据库，我积累了超过10G的线下文献，而且还建立起了索引，用时可以信手拈来，所以在做专职立项后，公司交给我一周的活，我一般2天就能完成。整理数据一直是我的兴趣爱好，一直持续多年。因为天天与数据打交道，我能够将2000多个产品熟记于心，别人随便说一个适应症，我马上能够知道对应的药物有哪些，对应的靶点有哪些，同靶点下药物的优缺点是什么，市场表现是什么样子。也就是说，这个时候我已经能由点知面，也能由面见点，能看到山的全景，也能看清各个山头的高低。

7-22事件以后，企业之前做的项目大部分要推到重来。由于当时BE资源高度稀缺，BE成本飙升至五六百万，按照新规研发一个项目，成本要高达800-1000万，大部分企业不敢乱来了，于是开始精细化立项。但因为那个时候，各个企业都在抢资源，任何潜力好、市场大的产品都已经有人做了，赛道拥挤得如同千军万马过独木桥，而且每一条能走通的道路上都站满了人。立项人迷茫，药企的老板也非常迷茫，不知道该做还是不做、该做什么、该怎么做？经常在某个项目上反复论证，做做停停。

因为企业长期地反复论证，迟迟不肯立项，很长一段时间我都在怀疑自己，自己存在的价值是什么。无意中，我听到一种说法，说立项是选种的过程，企业只有播下基因优良的种子才能收获到好的果子。为此，我开始反复地评估成百上千个产品，对比分析它们的优缺点。但是在评估的过程中，新的问题又来了，可以找到一堆优点的同时又能找到一堆的缺点，每一个项目似乎都可以做，而每一个项目似乎都没有价值去做，每换一种思考逻辑，得到的答案就完全不一样。这就如古诗所云“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。

那种“山重水复疑无路”的感觉很多人都经历过，也是很多企业不敢轻易立项的根本原因。而出现这种原因的根源是鸟枪法打鸟，胡乱开枪，打死一堆鸟，遇见中意的就捡起来，没有中意的就pass。随着手中的鸟越来越多，猎人也变得越来越挑剔，最后胡乱开枪，把整个林子中的鸟打完了，也没有捡到几只中意的鸟，并得出结论——林子中无鸟可打了，我们转行吧！

出于对“柳暗花明又一村”的渴望，我没有放弃思索与总结，开始从种自己能够想到的各种路径去寻找答案。其中一个故事给了我很大的启示，这个故事是这样讲的：苏格拉底让他的弟子围绕着一块麦田走一圈，并采回最大的一束麦穗，结果弟子们看这一束摇摇头，看那一束也摇摇头，挑来捡去不知所措，最后两手空空而归。所以，产品立项就不能去找那一束最大的麦穗，而是第一时间抓住眼前相对大的麦穗。

既然找不到最大的麦穗，那么就得换一种思路去定位产品选项的逻辑。或许老板从来没有要我们去找那一束最大的麦穗，而是想让我们给他搭建或升级一支足球队。不明白老板的意思，即便真的花大量功夫去找到那一束最大的麦穗也没用，因为一个产品撑不起一个企业，等你把所有的麦穗都摘完后才选择出最大的那一束，那时的企业也差不多该转行了。所以过度地强调单个产品的方方面面，却忽略了产品与产品间的整体搭配，刻意地最求某个产品的完美，而忽略了老板的想法，是立项屡次失败的根本原因。

既然老板的想法是让你我根据他想法去搭建一支足球队或是在原有球队的基础上增加几个球员去提升战斗力，而且在资源与能力可及的情况下，经济又实惠的把事办了了，那么就不应该过度聚焦于某个球员的传球准确率，射门能力，过人能力，防守能力等各项能力参数，因为每一项能力都最强的球员几乎不存在，即便有少量符合审美的明星球员，但都是豪门争抢的香饽饽。因此，不是每个球队都养的起梅西，也不是每一支球队都需要梅西，很多没有明星的球队也一样能发挥出出人意料的战斗力，所以做好立项，必须有全局观，必须站在最高管理者的角度，从产品线出发去思考问题。

设计产品线就好比下一盘大棋，思维必须跳出单个棋子本身去规划行棋思路，很多著名的象棋大师都喜欢用弃子飞刀去换取战略上的整体优势，而产品线设计也是一样的道理。然而产品线设计并不简单，需要从公司战略、行业趋势、政策形势等多个维度去综合思考，建立足够高的行业观和世界观，只有熟悉行业的运行逻辑与发展规律，规划出来的产品线才有前瞻性。为了研究行业，我花了多年的时间去梳理现代制药业的发展规律与运行逻辑，整理了美国法规的形成与演变史，研究了主流发达国家的市场运行规律，归纳了各个巨头的产品线布局的思路与技巧，为了记录心得，写下了超过100万字的笔记，最终整理成了《跨国药企成功启示录》和《仿制药兴衰启示录》两本书。

在熟悉了这一切之后，再回头看国内的行业，国内的市场，一切都变得非常清晰，心胸豁然开朗，似乎有种“一览众山小”的感觉。“4+7”出台以后，我根据自己的研究结果，提出了一系列的产品线构建策略，例如“品牌仿制药策略”、“高壁垒仿制药策略”、“特色小品种策略”、“低成本、规模化制造策略”等等，并在行业里的各种论坛上频繁做报告，逐渐形成了一套特色的产品布局方法学。为了将这些方法学形成成熟的理论体系，我又学习了大量的经济学、管理学书籍，最终形成一套可形象化的产品布局理论，发表在我的新书《仿制药兴衰启示录》的第二十三章里。

这种理论体系的核心逻辑是站在行业的最顶端看问题，从老板的核心利益出发去布局产品。由公司的发展战略决定产品战略，然后在产品战略之下设计产品线，最后按照产品线的设计逐个填产品，对于集采型品种和机会性品种一事一议。为了展现产品布局符合科学逻辑，还引入了波士顿矩阵、金字塔模型等工具，让产品设计的思路变得非常直观。因为直观、贴合老板的利益，而且符合公司长期的赛道选择，非常容易获得老板的支持。一旦确定了产品线，就如同画好了图纸，按部就班的盖房，哪些产品适合放在什么位置，什么时候立项，几乎都是一目了然的事，企业也不再会因为找不到产品做而变得迷茫。

走在了这个阶段，看山终究还是山，单个项目的内在本质已经不是决定立项的最主要因素。就跟上文所述的一样，足球队不需要每一个球员都是全能型选手，也不需要每一个球员都是顶级的明星，而是在什么样的打法下用什么样的将。所以在这种逻辑之下再来看项目，项目也就只是一个“项目”，一个球员，一颗棋子而已。

如上文所述，一支足球队的战斗力并不依赖明星球员，而是讲究配合，利用好每个球员的专长，弥补他们的不足，面对不同的对手有不同的打法。在每一次世界大赛中，总有一两支黑马球队，他们虽然没有明星阵容，没有足够的大赛经验，却能干翻一堆传统强队，这不是因为他们球员技术有多强，教练员经验有多丰富，而是他们使用了不为人知的新打法。

话题再次回到仿制药立项选品。仿制药企业现有的逻辑通常是复制产品，瓜分现有的存量市场。从战略逻辑上来讲，就是典型的红海战略。通常红海战略的打法有两种，一种成本优先型战略，就是降低成本，降低部分价值。这种战略的核心逻辑是以压缩成本为出发点，开发大众化，标准化的产品以满足客户的基本需求——集采玩法。但在高度内卷之下，拼成本永远也没有尽头，所以我在行业报告中把它称为“更低的价格，更高的质量”。随着内卷的不断加剧，利润会不断被摊薄，直至亏损。而另一种红海战略是差异化战略，也就是研究细分市场、关注特殊群体、开发特色小品种，或利用技术、资源或法规壁垒筛掉一部分竞争对手，建立起高度差异化的产品管线。这种差异化的布局虽然要提升成本，但可以提升产品的高附加值而获得较高的利润。虽然差异化的产品是利基（niche）市场，但蛋糕终究比较小，如果说整个宏观市场是一块披萨饼，那么差异化战略所瞄准的市场就是披萨饼上的培根，虽然好吃，但胃口大的大企业终究难以吃饱。而且成百上千的企业都搞差异化，差异化最终也会变成同质化，也就是所谓的从低质量的重复上升到高质量的重复。

我国有4000多家仿制药企业，仿制药市场是红海中的红海，集采之后，仿制药价格被腰斩，利润大盘被大幅压缩，很多人觉得仿制药没有未来了。但发出这种感叹的朋友，我认为他并没有真正看透仿制药市场，而且是出于红海战略的逻辑做出的判断。这是一种典型的工业经济时代的逻辑，但我们国家经济正在转型，工业经济时代必将向服务型经济过渡。因为服务，仿制药必然还潜藏着尚未被开发的巨大蓝海。而企业要想进入蓝海市场，必须设计出全新的商业模式。一切证据显示，我国人均处方量远低于发达国家，甚至不如印度，真正的治疗需求远远没有得到充分的开发与释放。不论是政策走向还是经济发展，都有利于仿制药处方量的大幅度增加，这一点不光我看到了，连ChatGPT都是这么认为的。但是这些增量空间如何释放，谁能抓住，是企业需要重点研究的课题。

事实上，广大企业都在围绕医生打转，天天搞学术宣传，把医生捧在手心里，想尽一切解数送钱送礼以讨好医生，可谁又想过，医生并非是药品的实际使用者，它最多是一个购买者而已，而政府也只是影响施加者，我们真正的用户是病人。但又有哪家企业在病人上下过功夫，谁研究过某种疾病的病人他们的可接受支付价格范围是多少，谁在乎过他们的用药体验，谁想过他们消费前、消费后要干什么，而这一切都是构建蓝海战略的起点逻辑。

话题回到服务上，既然我们要面对患者，那么我们就应该考虑如何去服务患者，如何为患者提供健康管理，如何改善患者的用药体验。而作为一个立项、战略规划者，我们就应该设计一种蓝海战略，用全新的商业模式去抓住患者，激发出患者的需求，让仿制药的消费得以升华。说白了，就是要创造一种与众不同的商业模式，去跨越现有的红海市场边界开拓蓝海市场，跨越现有的需求而激发新需求，因为这种跨越，产品就可以获得有效的二次定位，之前的鸡肋也就会变成肥肉。

这些年，很多企业在搞终端下层，但下沉来下沉去，还是没有绕开医生。或许有人会认为，处方药不能向患者宣传，只能卖医院。为此，我给大家举一个案例。80年代的诺和诺德还是一家中型公司，欧洲有德国巨头赫切特（80年代为全球前十大制药巨头之一，后来合并为安万特，最后并入赛诺菲）围剿，美国有礼来独大。礼来不光销售实力领先，而且还是首次推出二代和三代胰岛素的公司。而安万特实力也不弱，后来还推出了甘精胰岛素成为三代胰岛素的王者。当时的诺和诺德作为一家中型公司，在两大巨头的夹缝中生存，产品和销售实力都不占优，但诺和诺德最终打败了这两大巨头，靠的是什么？原因在于该公司把思维跳出了医院，把目光聚集于患者。为此，诺和诺德在80年代中后期推出了胰岛素注射笔，有了注射笔之后，患者就不需要再去医院注射胰岛素了（此前的胰岛素基本是粉针剂，需要到医院配液后注射），患者只需要扭动旋钮，就可以实现剂量调节，随时随地都能轻松完成注射。在注射笔的带动下，诺和诺德再患者管理跟进，硬是把一家制药公司做成了医疗公司。正因为这种转变，胰岛素的需求得以大量释放，几乎把一个处方药玩成了“消费品”。

诺和诺德是利用蓝海战略走向成功的经典案例，但诺和诺德的模式并非不可复制，我国广大农村和四五线城市有大量的需求，远远没有得到释放，我们搞终端下沉，不是去教基层的医生如何用药，而是去开发患者的需求。蓝海战略的核心逻辑是删除或减少别人都关注的价值，增加或创造别人没有关注到的价值，最终让价值曲线实现与众不同。

回过头来，我们再来看立项。如果我们抓住了患者群体就抓住了蓝海市场，我们抓住了蓝海市场就无惧竞争，原本看似垃圾的产品也能够卖出去。所以，立项人的最高境界是跨越立项本身，想方设法搞出一种全新的模式去抓住客户，建立一个蓝海市场。如果用形象的话来说，就是一个在原有的山之外，再造一座山的过程。

在立项的道路上，很多朋友都遇见过“独上高楼，望尽天涯路”的惆怅，但经过“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”的执着探索与追求，终得“蓦然回首，那人就在灯火阑珊处”的喜悦。做好立项，不但要做好戒骄戒躁，大智若愚，多思考、多钻研，不仅需要大量的实战积累，还需要不断的阅读学习，有时候也需要静下心来闭门思考。以上是我10余年立项感悟和心路历程，或对或有不对，内容由感而发，如有疏漏或错误，请多包涵。

作者简介:

魏利军，副主任药师，北京药眼信息咨询有限公司创始人兼CEO，前哈药集团产品战略总监、立项部总监。2015年开始从事产品分析立项、产品线规划布局工作，现已完成上百个项目的立项和数十个产品线的规划、优化工作。2017年以来，先后在《药学进展》《中国新药杂志》《中国食品药品监管》《科学大观园》《中国医药报》《医药经济报》等出版物上发表了数十篇行业研究性文章，也参与了《2019年中国药品蓝皮书》的编写，代表著作为《跨国药企成功启示录》和《仿制药企业兴衰启示录》。