企业产品管线的设计与延续方法

本文内容为笔者新书《仿制药帝国的崛起与没落》第22章的节选，未经作者本人亲笔授权，本文不允许任何媒体转载，否则一律视为侵犯著作权的行为。由于内容尚未正式出版，关键性数据和参考文献已经被隐藏，以下内容为初稿，可能有错别字或表达不当的地方，欢迎广大读者指出或参与讨论，笔者微信：voyager88。

在确定好战略后，企业就可以进行产品线规划。在产品线规划之前，企业应该对“打造几条产品线”、“每年可预算多少钱”、“布局多少产品”有清晰的认识，最好在3-5年期规划中纳入。否则产品线布局或产品选项的工作就显得有些盲目性和被动性。这就跟下棋一样，在开局之时就应想好打败对手的策略，而不是走出一步再规划下一步。

稀缺性。仿制药不是绝对稀缺的资源，但可以根据准入门槛的高低筛选出相对稀缺的资源。近年来随着仿制药价格的逐渐下滑，几乎所有国际仿制药巨头都在强调高门槛产品的开发。所谓的高门槛，一般指原料难以获得、高制剂技术壁垒、难于生产制造、监管挑战。原料难以获得顾名思义是原料无法买到，一般是无人销售的冷门品种、原料合成工艺极其复杂的品种、或原料生产工艺中存在易燃、易爆、高压、剧毒反应的品种；高制剂技术壁垒通常为制剂研发难度高、投入大，需要特殊技术储备、特殊辅料、特殊设备才能研发成功的品种，如吸入剂、渗透泵片、植入剂、透皮贴等等；而难于制造一般指需要定制化的车间、定制化的设备工艺，或生产工艺极其复杂的品种，例如易氧化、易挥发的产品；至于监管挑战，通常是因为产品的高度复杂，在申报审批或上市监管时需要一事一议或被严格管制的品种，如沙利度胺、利福昔明、毒麻精放等等。这些产品因为准入门槛高，竞争对手相对较少，但市场需求大，属于相对稀缺的资源，产品附加值较高。

创新性。近年来，国际仿制药巨头的产品布局都强调差异化，而这种差异化就可以理解为创新性。这种差异化创新又有两种形式，一种为技术创新，一种为理念创新。技术创新通常是企业利用领先的载药技术平台，开发技术特色的高壁垒仿制药和创新制剂，也被称之为载药技术双驱的战略。对于理念创新，就是布局一些冷门、小众化、而具有特定临床需求的品种，也就是此前笔者在诸多论坛演讲中提出的“特色小品种”。对于特色小品种的布局，笔者建议中小型企业要抓住电商带来的机遇，布局一些治疗隐私性疾病的产品，如性病、勃起功能障碍、阳痿、痔疮、狐臭、口臭、脱发、便秘、妇女私处护理等。因为具有隐私性，患者耻于现场就医、买药，电商将是这类产品的主要销售额来源。

协同性。一条产品线好比一支作战部队，成功规划的产品管线就像是特种部队。协同性可包括根据研发技术平台布局产品、根据生产线布局产品和根据销售管线布局产品三种。纵观各大仿制药巨头，他们都非常重视建立特色技术平台，并根据技术平台布局系列产品，如Teva的缓控释制剂和吸入剂、Mylan的透皮制剂和预充注射剂、Watson的缓控释制剂和透皮制剂都形成了领先的优势。根据生产线布局产品是中国的仿制药企业喜欢使用的方式，这种布局的优点是能够有效地利用产能，但容易忽略了产品本身的市场价值和市场竞争优势，在上市许可人制度实施以后，企业可以根据需要，在全行业范围内调整产能布局，这种产品线布局的逻辑正在被淡化。对于销售协同性而言，情况分为两种，集采产品无需考虑销售的协同性，非集采品种应考虑治疗领域的聚焦，OTC则应重点考虑品牌树的协同性。OTC和品牌仿制药需要企业有清晰的品牌战略，各大品牌之间，应有明显的君臣佐使的定位，既需要有赚钱的明星产品和金牛产品，也需要有陪衬的问题产品和瘦狗产品，这就像超市吸引顾客的打折品和药店赠品一样，是间接为明星产品和金牛产品服务的，因此对于一条产品线而言，不需要每个产品都赚钱，但需要利润的最大化，对于不同类型、不同患者画像的细分市场，企业还应该有特色的产品管线。

延续性。对于任何一个新建技术平台、生产线和销售管线的企业而言，它们都会考虑当前产品的生命周期结束后，下一个研发、生产或销售的产品是什么，这就是产品线延续的概念。产品线延续是出于分摊成本的目的，相比研发和生产的延续性，销售管线的延续性更是重点。对于集采产品而言，因为无需销售渠道的投入，产品管线的延续性可以不加以重点讨论，但对于专科药和OTC而言，产品线的延续就显得尤为重要。由于专科药的特殊属性，不仅要求企业有丰富的疾病管理经验，还需要拥有强大的临床专家资源，在形成这些优势的过程中，企业都需要耗费大量的成本，在有新产品出现时，应具有产品升级或替代的方案。对于OTC而言，品牌需要多年的打造和积累，企业必须有品牌树的搭建和延伸策略，除了布局协同性新品牌，还应注重品牌的延伸，例如开发新剂型、新包装、新规格、新口感、新适应人群等等。

前瞻性。在布局产品管线时，我们要能够根据现有的政策、经济、治疗趋势和消费习惯的变化预示未来的市场需求。例如，老龄化是我国当前的一个大趋势，我们可以布局一条老年病治疗或管理的产品线，另外消费升级也是一个大趋势，我们产品线布局时应该注重低、中、高端差异化区分。另外，对于前瞻性布局的产品，企业可以通过市场教育来拉动消费习惯的转变，从中建立起强大品牌影响力，这好比“自己种树自己摘果”，这方面最典型的成功案例就是达泊西汀和米诺地尔。长期以来，广大仿制药企业的选项逻辑都是“别人把树养大，我们顺手摘果”，所以这两个产品一直无人问津，直到五六年前电商兴起，这两个产品被人逐渐把市场做大了，现在大家又一窝蜂涌入，但大部分跟风企业的结局都只会是“空吆喝”，因为消费者眼中只有“蔓迪”，而不是米诺地尔，这就是“自己种树自己摘果”的意义所在。

技术可及性。技术可及性关系到所设计的产品线能不能被研发、生产和商业化。技术可及性不能局限于自己的技术能力和条件，还应充分考虑合作的可行性。对于无法自主研发、生产的品种，可以通过合作开发、授权引进、贴牌代卖、战略收购等多种途径实现商业化。随着经济的全球化，我们的目光不能再完全局限于国内，在有必要或收益更高的情况下，应积极推动国际合作。

产品线的打造方法有多种，在此重点介绍一下笔者惯用的方法学。在《跨国药企成功启示录》一书中，笔者介绍了市场增长向量矩阵和波士顿矩阵，这两种矩阵同样也适用于仿制药产品线的打造。基于市场增长向量矩阵的原理，在现有产品和现有市场的情况下，企业可以通过增加用药人群基数（增加适应证、口味、包装、剂型、规格）或提高购买频率（促销活动、赠药活动、医生教育、患者宣传、价格策略）来提高市场渗透率，以实现产品效益的最大化。这种模式简单而言就是在有机增长的基础上，添加一定无机增长的元素，一般适用于企业处于遥遥领先的地位或没有竞争的情况，是一种保守的策略。但市场环境不会一成不变，在有新的竞争对手出现时，企业必须开发新品或新市场以获得新的增长点。开发新市场有两层含义，一是通过产品二次定位开发新适用人群（如透明质酸用于医美），二是开拓新地域性市场（如出海），而在开发新市场也无法获得有效增长之时，企业必须开发新品，这就是产品线延续的意义。当产品线无法延续、延续失败或达不到战略需求时，企业必须布局新的领域，建立新的产品管线，最终实现多样化。

一般跨国巨头通常拥有多条产品管线，在仿制药企业中，比较有特色的就是眼科、皮肤科、妇女保健科、呼吸科、儿科、艾滋病管理和疼痛管理等专科药产品管线。这些管线要么是仿制药-改良型新品牌药-专利过期品牌药混搭，要么是OTC-仿制药混搭。举个例子，Mylan在获得大量的艾滋病仿制药批文后，自行开发了新复方制剂，又授权引进了多个专利到期的品牌药，形成一条年销售额超过5亿美元的产品管线。拥有多条管线的优势是在剥离或放弃某一条无法获得竞争优势的产品管线时，不会引起总销售额的大幅波动。相反只有一条管线的公司，遇到这种情况之时，处境就非常危险。

每一个产品都有自己的生命周期，创新药的生命周期可能有十几年，普通仿制药的生命周期可能只有三五年，专科药、OTC的生命周期可能有几年到几十年不等，企业有必要根据产品的生命周期不断地推陈出新，才能牢牢抓住用户，控制市场。在一个既定的产品线领域延续时，笔者推荐使用波士顿矩阵。

根据波士顿矩阵原理，新上市产品通常都是问题产品，需要高投入来开发市场，经过一定时期的市场开发（如学术宣传、患者教育），该产品就会转化为明星产品，成为公司盈利和提高市场影响力的利器。待产品进入市场成熟期以后，明星产品就会转化为金牛产品，企业可以降低市场投入，通过涨价等方式尽可能地的收割利润，为新品开发提供经济基础。当市场出现可替代的新品或产品面临专利悬崖时，金牛产品又会转化为瘦狗产品，企业应最大限度地收割利润，尽可能地转移资源。

综上，一条成功的产品管线应该同时具有问题产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品，并呈现出月牙型分布（成功的月牙）。因此，企业在具有吸金的明星或金牛产品时，应该注重潜力产品的开发与培育，以实现产品线的升级和延续。使用波士顿矩阵进行既定产品线规划时，操作也非常简单，可以征求销售或市场部门的意见，让他们确定主力品种（明星、金牛）、待发掘品种（问题）和陪衬品种（瘦狗），最终根据销售的需求、治疗趋势、研发趋势等因素和实际可布局品种的情况，筛选出短期、中长期和长期可布局的产品。在产品线出现无产品可布局或无法延续时，说明该产品线已经是夕阳性产业，企业应该第一时间转移资源。这就是跨国企业频繁兼并、剥离业务的一大原因。

对于新产品线的打造，笔者根据自己的实战经验，建立了一个金字塔模型。金字塔模型的逻辑是企业在打造产品管线时，通常会布局多个产品，但核心打造的顶层产品往往只有一个，这就是所谓的“爆品”效应。在打造爆品之时，通常也会储备1-2个中层产品，即潜力产品，潜力产品是在爆品打造不成功或被市场淘汰时可迅速顶替爆品的后备军。在潜力品种之下，可能存在多个挖掘产品、陪衬产品和搅局产品。挖掘产品顾名思义是刚开发的新品或具有二次定位价值的老产品。陪衬产品是为了增加核心产品销量而放弃自身利益的产品，例如超市的赔钱打折品，药店的赠品等。而布局搅局产品的意义是打乱竞争对手的市场战略，为核心产品建立起行业龙头地位的产品。举个例子，我们开发了一种全新的钙制剂，这种钙制剂可能比现有的产品都有微弱的优势，但当前的市场被碳酸钙D3牢牢占据，为了打乱这种市场格局，我们也开发一些碳酸钙D3的产品，以超低的价格销售去打乱市场上现有品牌的价格体系。

金字塔模型比较适用于OTC产品的布局，通常一条产品线要布局5-10个产品才能发挥其效应。顶层产品为波士顿矩阵中的明星或金牛产品，是赚钱的利器，通常1个足矣；中层产品为波士顿矩阵中的明星或已发掘出的问题产品，具有足够的优势赢得市场，是核心产品的协同者或延续者，一般情况下须有1-2个；而底层产品最少有2个，至少能够涵盖三种产品属性中的其中一种，如果能全面覆盖，那再好不过。当然搅局产品、陪衬产品不一定是新品，也可以是企业本身就打算放弃的鸡肋产品或接近有效期的一般产品。

魏利军，前哈药集团产品战略总监和产品立项部总监，在过去三年中成功立项30个，并成功组建了哈药北京创新制剂研究中心。在各种杂志期刊上发表文章数十篇，代表著作为《跨国企业成功启示录》。新书《仿制药帝国的崛起与没落》（书名可能会调整）已经在出版社编辑阶段，预计春节前后正式出版发行，感谢各位同仁的支持与帮助。该书主线为仿制药企业的战略规划，业务转型和产品布局。全书22章，版面字数约50-60万字。第一部分（前五章）讲述仿制药法规的衍化逻辑和市场形成机制，以及全球主要仿制市场的发展情况，第二部分（第6-20章）讲述了15家来自不同国家，不同背景，不同发家模式的仿制药企业的兴衰成败，重点介绍了他们随环境而变的风险评估，战略规划和产品线布局的逻辑，第三部分（最后两章）分别讲述我国仿制药政策的演化、市场市场形势与特点，我国仿制药企业结合国际情况的转型思考，特色化产品线规划和产品选项思路等。

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