印度仿制药出海模式的开拓者——瑞迪博士

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Dr. Reddy's Lab（简称Dr. Reddy，瑞迪博士）总部位于印度的海得拉巴（Hyderabad），拥有2.48万名员工，2021年总销售额为29.01亿美元，是印度第四大仿制药巨头。由于80年代的印度仿制药市场较小，Dr. Reddy和Ranbaxy是印度最早出海的仿制药企业。虽然起步较Ranbaxy晚，但该公司一开始就瞄准了高附加值的仿制药，并于2006年实现了弯道超车。2010年以后，Dr. Reddy的公司发展遇到了瓶颈，又相继被其它印度的仿制药巨头超越，2021年销售额仅能排在第四位。Dr. Reddy的成功源自对印度仿制药出海模式的完善，而失意来自创新药转型的失败。

Dr. Reddy的创始人Anji Reddy出生于Andra Pradesh（安得拉邦）的一个富农家庭，早年在孟买学习了药理学，随后又获得了化学博士学位。毕业后，Reddy在国有制药企业IDPL工作了一段时间，进一步丰富了制药知识。1970年，甘地政府为了降低广大印度人民的医疗保健成本，废除了对药品的专利保护，让印度人可以随心所欲地仿制欧美上市的新药。此举为印度的本土制药行业输入了巨大的活力，Reddy也在70年代中期开办了自己的实验室，并开始对外出售原料药。

80年代以后，Reddy也希望能够自己制造产品并上市销售，于是在1984年用4万美元存款和12万美元贷款，在Jeedimetla建立了第一个生产工厂，该工厂拥有6条多吨级别的布洛芬原料生产线。1986年，Dr. Reddy的甲基多巴原料首次出口到德国，迈出了出海之路的第一步。1987年，Jeedimetla的生产设施通过了FDA的认证，随后其布洛芬原料广泛出口到美国、欧洲和日本等地，年销量超过了400吨。

为了继续扩大原料出口业务，Reddy发起了该公司历史上的第一次收购，兼并了另一家原料公司Benzex Laboratories，到90年代初期，Dr. Reddy已经成为全印度最大的原料出口商之一。随后，Reddy相继在美国和欧洲开设了分公司，以扩大原料药的销售，90年代中后期，Dr. Reddy又建立了多个原料生产设施，并将业务扩大到了俄罗斯，到2000年时，该公司的原料销售规模首次达到了1亿美元。

除了不受专利的限制，当时的印度药品准入门槛也很低，很快就能开发上市。1986年，Dr. Reddy首个制剂工厂建成投产，并于第二年迎来了首个产品Norilet（诺氟沙星）。在随后的几年里，Dr. Reddy因仿制了多个产品而得到了极快的发展，但低门槛的生意竞争必然十分激烈，药品生产企业数量飞速上升，到90年代，印度的仿制药企业数量达2万家之多。大部分产品有上百家企业同时生产销售，大家都在拼命鼓吹自家产品的优势以扩大销售。

90年代初期，Reddy和其它的印度制药公司一样，也在拼命的“吹嘘”自己的仿制药品。但Reddy的女婿G.V. Prasad逐渐预示到政策风向的改变，他认为印度想要加入世界贸易组织（WTO），政府可能在国际制药公司的压力下会重新认可药物的专利，加之印度制药行业激烈的竞争，生产仿制药品几乎已经无利可图，公司必须在战略上转变。于是1992年，Dr. Reddy建立了新药研发实验室，从事化学结构改造新药研发（me too），在90年代先后合成了Balaglitazone和Ragaglitazar两大产品，不过这两个产品最终都未获得FDA的批准。

虽然转型初期，两大产品都取得了一定的成就，还与诺和诺德建立了授权合作，但新药研发并不是Dr. Reddy的擅长，也无法在短时间内为公司带来业绩的改变。在竞争日益加剧的背景之下，该公司不得不复制原料出海的成功经验，开启了制剂出海的道路。虽然此时的Ranboxy在制剂出海上已经积累了丰富的经验而在印度国内名声大噪，但Reddy并没有一味地复制Ranboxy的模式，Reddy所瞄准的是“高附加值”的仿制药品。

1991年，Dr. Reddy仿制的奥美拉唑在印度上市，这比原研洛赛克在美国的获批的时间仅晚了两年。因为长期地生产奥美拉唑，该产品的工艺已经被Reddy“吃透”，于是在1997年向FDA提交了奥美拉唑的ANDA，希望抢到能首仿并获得市场独占期。然而阿斯利康用巧妙地利用美国专利等待期的漏洞，将市场独占时间延长至2003年低，所以奥美拉唑并未给Dr. Reddy带来出海路上的第一桶金。相反，带来第一桶金的是氟西汀，Dr. Reddy获得了氟西汀40mg的首仿，并成功拿到了6个月的市场独占期，Dr. Reddy从中赚到了6700万美元的销售额。因为受氟西汀的拉动，该公司2001年的净利润首次超过了1亿美元，在美国拥有的ANDA文号数首次达到了10个。

为了配合业务的增长，在跨世纪的几年间，Dr. Reddy收购了American Remedies、Cheminor Drugs、BMS Laboratories等公司，不但扩大了美国业务，还首次进入英国市场，通过对Cheminor的收购，Dr. Reddy正式成为印度第三的制药企业，并成功在美国纽约证券交易所挂牌上市。

2001年，创始人的女婿接任了CEO的职务，此时的Dr. Reddy已经是一个年销售额超过3亿美元，65%销售额来自海外的印度第三大制药企业。由于2000-2010年为美欧仿制药市场快速发展的黄金时期，印度仿制药企业只要充分利用好印度的成本优势，加大出口就能谋得迅速地发展。所以在，新世纪之初，Reddy的发展战略就是打破研发和生产的瓶颈，增加新的产品线以应对国内外需求的增长。

为了打破所谓的“瓶颈”，Dr. Reddy将公司的业务整合成原料（API）、制剂、仿制药、生物技术与关键护理、药品海关服务（CPS）等几大板块，并根据各自不同的业务特点进行各自打造。根据2004年报数据，各大板块的业务在总销售额中的占比分别为36%、40%、18%、3%和2%。虽然该公司从各个方向上做了不少努力，但大部分业务增长有限，只有仿制药业务独树一帜。

2001-2010年是美国仿制药市场快速发展的黄金时期，为了抓住市场增长所带来的机遇，Dr. Reddy大幅增加了ANDA申报量，到2010年时，该公司已经申报了180余个ANDA，其中103个获得了FDA批准。由于在氟西汀上吃到了甜头，Dr. Reddy的paragraph 4类申请一直比较活跃，挑战专利申报数占总申报数的55.8%，昂丹司琼和舒马曲坦分别在2006年和2008年获得180天的市场独占期，分别为Dr. Reddy带来28.9亿和78.9亿卢比的销售额增长。

2000年以后，欧洲国家也在大力推行仿制药替代，仿制药市场也呈现出爆炸式增长，但在2005年以前，Dr. Reddy几乎没有申报欧洲的MAA，仅在前苏联国家拥有一定的市场份额。为了抓住欧洲市场快速增长所带来的机遇，Dr. Reddy迅速在欧洲布局，收购了多家欧洲仿制药公司，并于2006年，吞并了德国第四大仿制药企业Betapharm。随着Betapharm的并入，欧洲业务迅速打破了僵局，为该公司奉献了高达20%的销售额。因为销售额的暴涨，Dr. Reddy还成功超越了Ranbaxy，成为印度第一大仿制药巨头。

Betapharm虽然为Dr. Reddy的总营收带来了暴增，但是由于Dr. Reddy此前几乎没有大量申报MAA，而且Betapharm的业务主要集中在德国，随着德国药价控制的层层加码，每一轮招采，价格都在下降，销售在2008年登顶后，逐步下滑。不过这一时期，因为美国业务的高速增长，加之有两个产品市场独占期的助力，Dr. Reddy的仿制药销售额从2000年的700万美元增加至2009年的10.81亿美元，10年间翻了15倍。

随着仿制药业务的不断扩大，占总营收的比重达到了70%以上，为了促进业务的发展，Dr. Reddy在2008年又进行了业务调整。跟据业务的不同特点，分别整合为全球仿制药部门（Global Generics）、专利药部门和原料与药品服务部门（PSAI）。而为了促进三大业务的发展，该公司也重新规划了发展战略。全球仿制药业务方面，由于仿制药的憧憬非常光明，公司要加快步伐，扩大业务版图。控制从API到研发生产的整个供应链，以帮助公司能够及时地提供高质量、具有价格竞争力的产品。继续利用现有的产品开发平台，以增加产品线并满足日益增长的产品需求；原料业务方面，要确保业务合作伙伴能够率先推出仿制药，确保他们在产品的生命周期内保持竞争力和盈利；专利药业务方面，创新药要求聚焦于代谢、心血管、肿瘤、疼痛与炎症和细菌感染几大治疗领域，而专科药则聚焦于皮肤病领域。

2010年以后，该发展战略得到进一步深化，尤其是研发战略。由于此时的Dr. Reddy已经是一家年销售额超过15亿美元的仿制药巨擘，在研发上开始强调创新，要求强化科学和技术能力优势，包括原料合成能力、制剂开发能力、生物制剂开发能力、小分子发现能力和专利能力。对于仿制药业务，要求品牌仿制药建立差异化的产品组合，以引起医生与患者的注意，而非品牌仿制药则强调率先推向市场的能力。对于原料药业务，要求利用原料合成技术和专利技术优势，提供有价格竞争力的产品。而对专利药业务，要求专科药建立差异化的产品包，包括布局改变药动学特征、添加新适应症的产品，产品聚焦于皮肤病；要求创新药聚焦于代谢、心血管、肿瘤、疼痛与炎症和细菌感染等几大治疗领域，要求积极对外合作，通过授权引进、合作开发等方式推出新品。事实上，Dr. Reddy的创新药布局始于90年代，到2010年前后，Dr. Reddy拥有27个项目同时在推进，7个产品已经开展临床试验。Biosimilar方面，该公司的利妥昔单抗、达依泊汀（二代促红素）已经在印度获批上市。

为了强调创新，为了体现转型，Dr. Reddy在英国剑桥成立了创新药研发中心，并逐渐提高的研发投入，研发投入水平从2009年的5.37%提高至2016年的13.86%，几乎已经达到部分国际品牌药巨头的水准。虽然在此期间，Prasad的战略每年有略微的调整，但并没有显著的改变。因为一心投研发，一心搞创新，2010年之后，Prasad并未再开展大规模的并购。

为了扩大产品的供应能力，Prasad提出“确保我们的产品在货架上”的口号，大幅增加了生产和销售人员规模，在2011-2018年间，Dr. Reddy的生产人员翻了1.7倍，销售人员1.6倍，但研发人员仅翻了1.1倍。因为业务未发生大的变革，该公司的发展也遇到了真正的“瓶颈”，在此期间，销售额仅从19亿美元增加到22亿美元，净利润也没有明显的变化。

2016年之后，Dr. Reddy的新药梦几乎破裂，专利药业务进一步聚焦于专科药，强调开发505b(2)产品，以建立差异化的产品包，并逐渐下调了研发投入水平。2019年，Prasad退休。在他担任Dr. Reddy十八年半的时间里，他通过前10年的努力将一个年销售额3亿美元的中型公司发展到年销售额19亿美元的印度第一大制药巨头，但后八年他过于求稳，一心砸创新药，让公司的发展陷入了瓶颈，最终在2013年被Sun pharma超越，2016年之后又被其它三个巨头先后超越，离任时勉强保住印度第四的位置。不过保守战略也并非一无是处，Dr. Reddy的负债率从2010年的52%一直下降至33%。

2019年8月，原首席运营官兼原料业务总裁Erez Israeli继任了CEO的职位，他从Prasad接过的是一个拥有169个ANDA批文，销售额超过22亿美元，且资产状况良好的印度第四大仿制药巨头。

Erez Israeli是以色列人，拥有博士和MBA双学历，早年在Teva工作，具有非常丰富的从业经验。他上任以后，快速规划了企业的新发展战略，强调在选定的空间发挥领导作用，卓越的运营和持续地提升，以患者为中心的产品创新。其核心是聚焦产品组合、以患者为中心、提高人员和质量、实现持续增长。而战略的实施方法主要包括1）开发难于制造或有知识产权的产品；2）品牌仿制药聚焦首先上市的机会、聚焦差异化的产品，在销售能力不成熟的地区与第三方建立合作；3）非品牌仿制药要确保强大的开发能力，瞄准率先上市、难于制造、技术挑战的产品；4）生物仿制药要通过工艺开发和相关临床研究，加速全球化审批；5）原料业务要定位于有自主知识产权、技术和价格有优势的产品；6）专利药业务要聚焦配方差异化，临床需求未满足的产品；7）运营上，追求安全、质量、高效运营和领导力。

2015年之后，美国市场竞争白热化，市场开始萎缩，而Prasad时期的Reddy又过于依赖北美市场（主要是美国市场），在该公司2011-2018年之间，平均52%的销售额都来自于北美市场，尤其是2015-2016年，北美市场的销售额占比一度接近了60%，而在欧洲的市场却迟迟没有打开。为此，Erez Israeli上任以后，在努力加大欧洲市场份额的同时，加大新兴市场的开发，尤其是南非、中国、巴西和澳大利亚等，出售了美国地区部分“品牌”药的权益，扩大研发人员规模和加强biosimilar的开发。另外，近年来，印度本土市场随着经济的高速发展也在迅速增长，Erez Israeli带领下的Dr. Reddy的另一大表现是大幅增加了销售人员规模，更加重视印度本土市场的开发，短短3年多时间里，该公司的本土销售额翻了1.3倍。

虽然Erez Israeli并未开展大规模的兼并，但近年来Reddy公司的业绩得到了明显的提升，销售额从接任时的22.15亿美元增长到2021年的28.26亿美元，净资产也从20亿美元增加到了25亿美元。因为出色的业绩表现，Dr. Reddy的股票在仿制药行业集体走衰的情况下实现了上涨，市值在2021年7月达到历史最大值125亿美元。

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魏利军，前哈药集团产品战略总监和产品立项部总监，在过去三年中成功立项30个，并成功组建了哈药北京创新制剂研究中心。在各种杂志期刊上发表文章数十篇，代表著作为《跨国企业成功启示录》。新书《仿制药帝国的崛起与没落》主线为仿制药企业的战略规划，业务转型和产品布局。全书22章，版面字数约50-60万字。第一部分（前五章）讲述仿制药法规的衍化逻辑和市场形成机制，以及全球主要仿制市场的发展情况，第二部分（第6-20章）讲述了15家来自不同国家，不同背景，不同发家模式的仿制药企业的兴衰成败，重点介绍了他们随环境而变的风险评估，战略规划和产品线布局的逻辑，第三部分（最后两章）分别讲述我国仿制药政策的演化、市场市场形势与特点，我国仿制药企业结合国际情况的转型思考，特色化产品线规划和产品选项思路等。如有意合作的朋友或愿意赞助出版费的朋友，请添加作者微信voyager88。