全球战略如何进行本土化适配？对话赛诺菲大中华区总裁施旺 | 生态观点

一名中国掌舵者+一套“中国方案”，是法国医药企业赛诺菲在耕耘中国市场42年后，为续写中国故事寻找的新视角与新路线。

如何更好更快地找到适合的药物，既攸关中国1.4亿名糖尿病患者、1亿名慢阻肺患者、4570万名成人哮喘患者的性命，也是对赛诺菲大中华区总裁施旺及其团队的重要考题。

更快的创新速度、更聚焦的资源投入、更精简的业务流程、更敏锐的本地洞察，是赛诺菲中国团队面对愈加复杂和差异化的中国市场，为赛诺菲“全力致胜”（Play to Win）全球新战略定制的“中国方案”，从而支持公司更快向“成为全球免疫领域领导者”这一明确目标迈进。如今，这一方案帮助赛诺菲在这个全球第二大的市场中，成功找到了创新与增长的突破口，也成为其在全球医药市场激烈搏杀中的底气与资本。“中国方案”实施以来，赛诺菲2023年在中国突破性地获批了12个创新产品和适应症，并在2024年上半年贡献了15.22亿欧元的销售业绩。

随着全球化进入新阶段，如何调整在华策略以赢得持续增长，是摆在所有跨国企业面前的共同课题，赛诺菲中国给出了一个解题思路。近期，《哈佛商业评论》中文版在上海采访了施旺，他为我们解读了“全力致胜”战略在中国的实践，突出说明了在创新层面打造“中国方案”的价值，还分享了自己对行业未来的思考与判断。

赛诺菲大中华区总裁 施旺

HBR中文版：全球医药企业都在进行战略性调整，2019年赛诺菲提出“全力致胜”的全新战略方向，是基于一种怎样的考虑？

施旺：提出“全力致胜”跟赛诺菲的发展历程有关。公司过去在快速成长的过程当中，一直秉承着一种“non-small market, non-small product”的哲学，就是哪里有生意，都可以去做，先把公司发展起来。经历了半个多世纪，这种“野蛮生长”文化的局限性也显现出来了。在当前的大环境下，“全力致胜”意味着我们集中资源，做一些对的事情。

HBR中文版：你加入赛诺菲时，新战略已经实施三年了，公司有了哪些变化？

施旺：我加入公司时，新战略已经取得了一定的进展。所以2023年我们就进入到“全力致胜”战略的下一个阶段，我们称之为新篇章，对三个方面进行再升维。

在研发层面，一定要做“first-in-class”（同类首创药物，FIC），“best-in-class”（同类最优药物，BIC）。因为FIC/BIC药物能为患者创造更大的影响和价值，支付意愿可能也更强一些。当然这条路对企业的战略选择提出了更高的要求。

在产品层面，因为经历过多次并购，公司所有的产品加起来超过上百种。经过优化后，我们认为自己在免疫领域的产品达必妥®（度普利尤单抗）很有希望，它突破性地转变了免疫学领域的治疗模式，公司决定集中资源最大化它的科学价值，最大化地服务于更多的患者，于是把它打造成了“pipeline-in-a-product（自成管线药物）”。2019年的时候，公司说度普利尤单抗能做到100亿欧元，没有太多人相信，但今天，更多分析师在讨论，度普利尤单抗到底能撬动150亿欧元还是200亿欧元的市场。这款药物也为赛诺菲锚定全球免疫领域领导地位打下了坚实的基础。

在度普利尤单抗巨大的成功之下，我们要为下一阶段的FIC/BIC药物进一步做好准备。产品管线经过这些年的梳理，在免疫领域我们已经有了12个潜在的重磅产品，比如说OX40（靶向OX40-配体单抗Amlitelimab）、IL-33（抗白细胞介素-33抗体Itepekimab）、CD40（靶向CD40-配体单抗Frexalimab）。当中有4个产品，我们觉得能够达到20-50亿欧元的市场潜力，有8个产品应该能达到10亿欧元以上。所以，通过建立这个创公司纪录的、由12款潜在重磅药物和疫苗所组成的产品管线，我们有希望成为免疫科学研发第一位的公司。

在组织层面，公司的组织架构、资源分配、决策流程等方面相对来说比较繁琐冗长，要变得更加“现代化”。所以我们从上到下做了很多简化组织、提高运营效率的决定。过去几年精简优化、提高效率，只是第一阶段。我们要从生产和供应链、商业化、人力资源、财务等各方面，使整个公司全盘转型成为现代化的生物制药企业。同时，我们也希望自己是第一个能够大规模运用AI的全球医药公司。无论是在研发、商业决策、客户互动层面，更好地利用AI技术平台，在效率和成本之间取得更大的收益。

HBR中文版：2023年赛诺菲又提出了“中国雄心”（2030年成为中国领先的跨国医药健康企业，加速为中国患者带来创新药物和疫苗），作为首位大中华区的本土总裁，您觉得这些变化对赛诺菲中国意味着什么？

施旺：不同跨国企业对中国的策略理解也不一样，赛诺菲的战略还是比较清晰的。

首先，2022年选择第一位中国籍总裁，正值公司进入中国40年，正是赛诺菲在中国下一个40年的信心体现，希望让总部的策略尽早和更好地在中国落地，并且是依据赛诺菲中国的诠释和理解，这是比较关键的一步。

另一方面，总部有一个策略，各部门都希望做好总部策略的落地，但这些策略加在一起，并不意味着中国就有了清晰的策略，所以我们在内部推动了“同一个赛诺菲（One Sanofi）”。希望在客户和患者的眼里，我们都是同样的赛诺菲，尽快更好地提供一揽子解决方案。这也是公司重点的方向之一。

HBR中文版：要做到这些，是否意味着需要得到更多的总部授权？

施旺：我感觉是双方面的事情，更多的是中国团队与总部之间要达成共识。

中国有独特的市场需求。特别是经历了疫情这几年，中国本土医疗健康生态系统迅速发展，与国外的差异正在变大。在2019-2023年间，中国本土企业的创新有了一些质的变化，实现了本土创新产品的出海，这在5年前是很难想象的。这几年医疗行业受政府的价格政策引导和深化监管，也导致了我们的市场跟以前不太一样。

2023年我们全球CEO韩保罗（Paul Hudson）3次来到中国，帮助我们更好地梳理清楚了在中国市场，什么地方需要让中国团队有更多空间自己做决定，什么事情应该也必须让总部提供资源帮助我们做决策，以及什么事情的决策还是必须要总部去做。

HBR中文版：所以你们要怎么实现中国雄心？

施旺：长远来看，中国有1.4亿名糖尿病患者、1亿名慢阻肺患者、4570万名成人哮喘患者，数量还在增加，这些疾病的需求一定会在。所以对待中国市场，我们一定要静下心来考虑长远，做一些中长期、让公司更好地成功和服务于患者的事情。

中国雄心不是一个短暂的举措，也不仅是业务的目标。业务上，我们希望成为在中国领先的企业，但更加重要的是这个过程中，第一要让更多更好的创新产品更快到中国来。第二是我们一定要不断创新，无论是科学层面还是商业层面。第三就是要培养更多更好的本土人才。做到这几点以后，我相信业务自然而然会成功，也会得到客户的尊重和信任，最后实现我们的目标。

HBR中文版：你反复提及创新，赛诺菲也提出要打造创新的“中国方案”，为什么中国市场现阶段需要一套“中国方案”？

施旺：因为中国的创新能力已经站上了一个全新的台阶。我很难想象10年以后一个医疗健康公司在中国的成功只能仅仅依赖于他们总部的研发。

如果我们把医药创新分三块来看，基础科学的创新在中国发展非常迅速，但和发达国家还有一段距离，需要进一步追赶，这决定了会不会有first-in-class的产品研发出现。工程创新，是在已知的生物靶点里找到更好的药物。比如说ADC平台、小核酸平台、双抗平台，这些已知的靶点，中国的工程学在这些领域已经走在前面了，接下来5-10年有希望在个别领域出现first-in-class的药物。而在商业模式创新方面，中国已经甩了其它国家一大截。

在中国市场，最终我们这样的企业的成功一定是靠创新性的产品。我们一定要有开放的心态，创新产品可以是我们总部科学家研发的，也可以是中国科学家做了早期研发，然后我们共同合作，把这些产品推向商业化平台的。我们相信，将来很多跨国企业无论是在国内还是在国际上获得成功，中国会成为其创新的来源。

HBR中文版：你们的“中国方案”具体指的是什么？

施旺：第一是更多的创新产品能够到中国来，这些产品有公司内部的，也有我们从外部引进的。比如，我们去年年底在国内获批的乐唯初®（尼塞韦单抗），它是全球首个且唯一针对所有婴儿的呼吸道合胞病毒的预防手段，2023年7月在美国获批，5个月之后就在中国获批了。我们还在看怎样能够引进中国本土创新企业，和国际上一些Biotech的创新产品，通过我们的药物研发、注册、生产、商业化的平台，帮助这些产品造福于中国的患者。

第二方面是商业化创新，我们要与时俱进。我们和客户之间的互动不能仅依赖于传统的医药代表团队，而是依赖于数字化，依赖于和本土科技创新企业、行业知名学术医疗机构等各方的合作，让我们和客户之间的互动更加科学有效。同时，我们依然强调“聚焦”。去年底，我们围绕一些在中国上市很多年的成熟产品，与上海医药达成了战略合作，目的就是让我们的资源腾出来，集中在创新产品上，和国内优秀企业实现优势互补。

第三方面，要为未来培养足够的人才，包括指导中国团队如何发声、如何与总部去沟通和建立信任。我们巴黎总部是很国际化的，有很多来自各个国家的员工。中国作为赛诺菲全球第二大市场，员工数量占全球的10%，但我在总部看到的中国同事还太少了。越多的中国人才去工作，总部对中国的了解才会越多，这方面我们也取得了一些进展，但还远远不够。

HBR中文版：到目前为止，“中国方案”推进的效果如何？哪些部分是比较困难的？

施旺：我想是后面两部分，第一部分产品线创新是有它一定的难度，但科学发展是有偶然性和必然性规律的。我感觉跟人更有关系的部分，商业创新和人才这两方面要更难一些。

商业模式创新和数字化，整个医疗行业比其它行业要来得相对保守和慢一些。我们现在对外合作（BD）有了很多成就但也有挑战，未来可以更加系统性、更加激进、更加开放地推进与国内外，特别是本土创新企业的一些合作。其中可能存在一些风险，比如创新的质量层次差异，我们要利用自己对科学的理解，去芜存菁，找到一些最理想的合作伙伴。

在人才方面，医药行业在过去20多年培养了很多人才，但值得注意的是，这个行业未来所需要的人才和当下引领成功的人才，他们的基本素质要求是不太一样的。举个例子，总部问我们怎么看待全球一些重大事件对中国经济和医药行业的影响，这些问题没有标准答案，但我们团队要对这些事情有判断和认知。这可能是十年前我们做业务时不需要考虑的。公司未来要持续成功的话，人才需求还有巨大的缺口。特别是在我们这样的大公司，能够摆脱繁文缛节，更加具有企业家精神，能够快速决策，更好响应客户需求，能够走在科学前沿的人才，公司越来越需要他们去引领未来。

HBR中文版：你是赛诺菲在中国的第一位本土大中华区总裁，现在大量跨国企业都在启用本土人才。你怎么看待这个角色的职责和作用？

施旺：公司希望利用好本土人才对中国市场更深的了解。但文化的熟悉感，在组织中长期工作的信任感，也是本土人才空降到组织时很难具备的。这个角色考验我们的是，如何将你对本土的了解，化繁为简，更加有策略地与总部沟通，与总部进一步形成正向的互动。

HBR中文版：你在医药行业经验丰富，也取得了不少成就。推动企业变革的难度很大，让你决定加入赛诺菲推动变革的原因是什么？

施旺：让我坚定加入这个企业的，并不是因为规模更大，而是因为当时在和总部沟通时，全球CEO和管理层对中国的未来是坚定地看好的。他们一直在问，“你觉得中国的中长期会变成什么样？中国医药行业未来的机会在哪里？作为一个跨国企业在中国将遇到的挑战和机会是什么？”他们看到了中国的未来，这一点是我非常看重的，这个企业在中国有中长期的理念。

HBR中文版：所以你怎么看跨国药企在中国竞争逻辑的变化？

施旺：我给总部的答案是，行业是有周期性的，在周期比较低的时期，反而是去坚定投入的最好时间。

经济总会有周期的，投资也是。在市场过热的时候，可能倒不应该投入那么多了。2020和2021年医药行业初创企业多么火，但那时候的过热也是今天过冷的原因之一。如果把眼光看向5-10年后，你对短期的一些波动可能就不会太介意，做决定就更加容易一些。中国这个市场依然很有潜力，也将继续给全球经济带来很大的机会，所以未来40年我们要能够在这里面继续参与，服务患者。

在今天遇到一些挑战的时候，我仍然觉得中国医药市场的中长期需求还在。国家经济依然稳健增长，中国的医药创新能力不断提高，中国生物医药产业一定会再次迎来高光的那一面。但是需要多久、在什么样的领域、以什么样的方式，可能我很难准确预测，但信心咱们一定有。我一直对中国的生物医药行业，不仅仅是跨国企业，尤其是本土的生物医药行业创新能力是坚定地看好的。