半月内，经纬第三家上市公司：太美医疗科技港股上市 |【经纬低调新闻】

继合合信息、卡罗特，经纬在不到半个月的时间内迎来了第三家上市公司——太美医疗科技。这看似是幸运、是偶然，实则是长期陪伴、耐心投资的必然结果。

2024年10月8日，浙江太美医疗科技股份有限公司（“太美医疗科技”，股票代码：02576.HK）宣布公司正式在香港联合交易所主板挂牌上市。

上市仪式现场，太美医疗科技董事长、执行董事兼总经理赵璐先生和执行董事、法务总监兼董事会秘书倪晓梅女士，共同敲响开市锣，庆祝公司迈上全新征程，公司董监高、股东代表，以及本次IPO的保荐人与中介机构等出席了上市仪式，共同见证公司发展道路上的里程碑时刻。

赵璐先生在致辞中表示：“成功登陆香港资本市场是太美医疗科技发展的全新起点。在资本市场力量的加持下，太美医疗科技会坚守‘释放数字化力量，让健康触手可及’的初心，不断创新产品与服务，提升经营质效，助力更多好药和医疗器械的研发和科技，让更多患者拥抱健康，亦借此回馈投资者的支持与信任。”

早在2016年，经纬创投独家领投太美医疗A轮融资，随后持续加码，是公司最大的机构股东之一。

太美医疗科技董事长、执行董事兼总经理赵璐谈及经纬创投时表示：“从A轮融资开始，经纬创投始终陪伴在太美医疗科技身边，坚定不移地认可太美医疗科技的价值，在每个重要节点支持公司发展，陪伴公司一路成长。”

赵璐说：“在我心目中，经纬是个‘标杆’投资人，早期多帮忙，后期不添乱，是经纬一直说，也坚持做的原则。在公司早期，我本人以及公司其他很多管理层都参加过经纬组织的各种培训班，学习管理知识，拓展视野。我本人也是亿万创业营一期的学生，在学习过程中认识了很多创业者，我们一直保持交流，分享讨论，互相鼓励。

在公司上轨道以后，经纬负责同事经常来公司交流，分享医疗与SaaS行业的心得。特别是 2018 年经纬十周年活动，我们在沙漠中漫步几个小时，讨论各种商业模式，这启发了我们的平台化战略，推动了我们的战略升级。

近年来，市场情况更加复杂，公司面临的战略抉择也更加挑战，但是经纬与我们密切沟通，尽一切可能赋能，为公司提供业务外的保驾护航，支持公司的发展。可以说在每个关键时候，经纬都是我们可以信赖的合作伙伴。

回顾与经纬创投相识、合作的九年，是成长，是发展，是幸运，再次感谢经纬创投！也期待与经纬创投继续携手，共同成长！我们相信，在经纬创投的支持下，必将诞生更多具备强大产业影响力的创新企业。”

经纬创投董事总经理孙凌皓表示：“太美医疗科技是国内医药和医疗器械行业数字化领域的领先者，其用信息技术提升生命科学行业效率的愿景与经纬创投的投资方向和价值观高度契合。我们很荣幸能够在早期发现太美的价值与太美一路前行，持续加码，并陪伴公司迎来新的里程碑。医药和医疗器械行业的数字化智能化是大势所趋，太美深入产业，从客户价值出发，致力于为药企等行业各个参与方提供优质的产品和服务并建立了完整的产品矩阵。更难能可贵的是，面对复杂的外部环境和行业变化，赵璐先生带领的太美团队不断升级打怪，发现问题并持续证明团队解决问题的能力。随着中国创新药企逐步走向世界舞台，相信太美医疗科技将成为中国医药和医疗器械行业创新与发展的重要推动力量。”

作为专注于医药及医疗器械行业的数字化解决方案供应商，自2013年成立以来，太美医疗科技始终致力于以先进的数智技术助力医药及医疗器械行业发展，惠及全球患者。截至2024年3月31日，太美医疗科技能够为行业各方提供超过40项软件产和数字化服务，涵盖试验设计及管理、患者招募及随访、数据收集及分析等多种场景，满足不同组织与角色的多样化需求。

为解决行业协作难题，公司创造性打造了TrialOS与PharmaOS两大数字化协作平台，有效连接医院制药企业、第三方服务商、患者及监管机构等产业各方，形成标准统一、数据流转，流程协作，资源整合，助力行业数智化转型，提升医药和医疗器械研发整体效率和上市后商业绩效，实现多方价值共赢。

截至2024年3月31日，太美医疗科技已为1400多家医药企业及CRO提供服务，覆盖全球前25大医药企业中的21家及中国医药创新100强中的90家。公司还与超过700家国家药物临床试验机构建立合作伙伴关系，其中超过80%为三级甲等医院。按客户数量计算，公司已成为中国医药及医疗器械研发和营销领域应用最广泛的数字化解决方案提供商。

敲钟时刻既是公司发展过程的新里程碑和新起点，也是不错的回顾节点。

太美成立之初，适逢国内创新药自主创新和医疗产业数字化升级的双重驱动。公司在享受行业发展红利的同时，不断推出优秀的产品引领客户需求、一步步奠定行业领先地位，随后又经历创新药行业的波峰和阶段性低谷。当生命科学行业的数字化升级进入深水区，在临床研究、创新营销等领域，各种新的需求和挑战接踵而至，这一领域的复杂度和困难程度已经超出了我们当初投资的想象，公司在产业链条中可以提供的价值也更为多元化和体系化。面对复杂的外部环境和客户需求变化，公司始终坚持做短期困难而长期正确的事情，不惜多年坚持投入大量资源和金钱用于研发，在产品矩阵研发完成和规模化营收目标达成后，过去两年又通过业务升级和效率提升，已经看到了规模盈利的清晰路径。

让我们印象深刻的是，每次跟创始人赵璐交流，都能感受到他持续带领团队不断进行组织调整和能力迭代，这种升级打怪的过程我们有幸全程参与、陪伴：如何在公司起步的时候搞定标杆客户？提供领先于客户思考的产品？公司从早期到成熟阶段，员工数经历10倍的增长,公司如何持续吸引优秀人才、优化组织架构，公司始终保持小公司的灵活架构……

对于正在走在创业路上的创业者来说，这些都是他们面临的挑战。经纬重新梳理了太美赵璐在2021年时的访谈，有机会再次看到太美自我升级的内核，也发现很多问题赵璐都提前给出了不错的答案，可能会给不少创业者带来一些解题思路。以下，Enjoy：

经纬：创业早期，如何获得标杆客户？如何对客户进行细分？

赵璐：先讲一个小插曲，记得公司产品还没上市的时候，曾碰到过一家国际大公司的销售负责人，我问他：在中国有没有可能做出这样一套系统来跟你们去竞争？得到的回答是没有。

他给我的解释是，你可以想一下你的客户最在乎是什么？其实是成功的案例。“如果你连成功案例都没有，我就不会用你的。”按照他的说法，没有成功案例就永远没办法起步。回头来看看，这个观点的问题在什么地方？

第一，客户总体整体是分层的。金字塔尖的客户是我们早期很难去触及到的，但市场底端的客户是可以触及的，但是它的商业价值比较低。中间这一部分客户细分的话，有一类客户是可以找到机会的。所以我觉得，创业公司在一开始寻找机会的时候，不要把问题定义过大，就是看我们能做还是不能做，而能做和不能做是取决于具体所做的细分市场。

第二个感受是，ToB 和 ToC有着很大的不同。ToC 是一个拼长板的行业，比如说iPhone尽管可以找出很多毛病，但消费者依旧很喜欢。因为它的长项实在是太强了，整体的性能优化体验、丰富的应用商店、安全性以及其他优势会完全抵消掉它的劣势和不足。但 ToB 领域其实是个拼短板的行业，客户在意的并不是最强项，更在意是你的综合实力，有的时候甚至会超越产品层面，比如说你的服务、销售能力等。

公司创业初期，我会问客户为什么选择我们的产品？他们的回答是：“我并不是选今天的你们，我认为你们是一家进步非常快的公司，我要的是未来3 年、5 年、10 年，在未来可预见的范围内，看到你们高速成长。我们希望，我们的合作伙伴和我们同步成长。”

早期来看，想在产品上彻底压到对手。这需要企业具备哪些能力？第一，你不能在某一方面有严重的问题，要有均衡的综合能力；第二，你的产品如有不足，就需要在服务、成长性、给客户提供的附加价值上，提供更多的综合性竞争能力。

经纬：To B创业公司，如何打造客户口碑和满意度双高的产品？

赵璐：这么多年下来，做产品有这样几点体会。第一点，要有一个战略引导，产品应该是基于公司战略。2018 年，除了做单一工具型软件，我们开始考虑未来的场景，设想未来的数字化临床研究是什么样？数字化临床研究是打破了组织间的边界，打破了行业之间的边界，打破了参与者之间的边界。基于这样的场景，我们产品应该在未来如何重新呈现的？形态会发生哪些变化？

基于这样的想法，我们重新构筑了产品线，再把产品线与客户的实践相融合，这样做出的产品是具有一定前瞻性的，才不是简单地追着客户需求跑，而是从某种程度上来说，引领行业前瞻性发展。

有的时候，客户刚开始并不理解，但时间长了就会意识到，通过这样的创新技术赋能，会带来市场商业模式的改变。如果当你提供了一个领先于客户思考的产品，提供更重要的价值，帮助客户解决真正的核心痛点，这是很重要的。总而言之，产品一定要跟着战略走，而不是单纯的跟着客户需求走。

经纬：如何提供领先于客户思考的产品？如何做到恰好领先一步，而不是十步？

赵璐：给客户的想法略略超前一点点，其实是最佳状态。这不是意味着是研发上的保守。很多时候，社会进步、科学进步、客户意识的进步不是线性发展，可能会有跃迁式发展。所以，产品研发要做到前瞻，而产品落地要结合当下实际情况，特别要注意的点是研发和产品之间应该是保持“一个口袋里随时可以掏得出来的东西”的状态。口袋里有足够储备，但是拿出来的产品一定是跟当下市场需求紧密融合的。

我们不要去追求只是震撼客户，震撼客户和让客户拿钱是两回事。让客户愿意付费的需求才是真正有价值的需求。无论是软件还是服务，如何定价这个问题，不是根据成本，也不是根据竞争对手算的，定价的本质是给客户创造价值的分成。

经纬：创业公司如何吸引优秀人才？如何激活新老团队？

赵璐：我听过很多关于招募人才的故事，包括到竞争对手楼下租个房子定点挖人，利用各种各样的信息数据库搜索人才。其实我个人的体验是最重点的并不是去挖人的手段，重要的是内在的东西，即公司有没有为迎接这些人才做好准备，这才是核心。今天大部分的企业其实并不一定在招人遇到困难，真正困难是哪怕找到合适人选也没有引进来，或者盲目地引进了一个高管，这个人落不下来，内部没有合适的岗位，没有清晰定义他的职能，没有与公司发展阶段匹配。早期阶段的公司引入一个成熟大公司的职业经理人，或者反过来，在公司发展的成熟阶段，引进一个来自创业公司的非常能打仗的人选，这两个是不匹配的。

还有一点也很重要，公司内部的高管有没有做好迎接新人的准备。这个人可能是凌驾高管之上的，也可能是与大家平行的。我们的工作不是围绕着外部，怎么找到他们做准备，而是围绕着内部如何接纳他们做准备。

公司文化上，我们坚持一点，时刻保持引进新人，因为新人带来的思路、见解和对外部环境的不同判断，是可以弥补老人的缺陷。第二点是公司内部动态的可上可下调整的文化。元老不一定代表权力最大，元老是价值观的守护者。公司时刻接纳这样的人，而且愿意放权给他，这样的文化才是吸引核心高管的利器。

关于人才，我们公司有很多原则，比如多元化人才组成的原则，招聘的时候尽量选择来自多种背景，而不是要固定背景。人才进入公司后，要一视同仁，唯工作表现论。不要有一些先验的观念，年轻的人一定有活力，年老的人一定有经验，其实不见得。每个人都有学习能力的，要相信他们。招人一定要保持多元背景，进入公司以后要给他们放在统一池子里，让大家之间保持自由竞争、自由合作，为大家提供一个开放的平台。梧桐引得凤凰来，公司首先扎好梧桐树，就有吸引凤凰的空间和机会。

经纬：作为一家员工人数超过500人的公司，太美医疗科技为什么不断追求IPD（集成产品开发）、战略对齐、组织再造、文化升级？

赵璐：0-1阶段是商业模式的验证阶段。此刻关心的是，产品的市场需求如何？有多大的市场？市场潜力有多大？客户付费能力怎么样？商业销售模式如何？

当公司进入1-10，甚至是1-10、10-100 阶段，实际上要关心已经成熟的商业模式能否放大的问题，这个时候本质上关心的效率问题。

在具体实践中，效率问题会表现成沟通成本问题，战略让全公司员工理解一致很重要。每一个人在他的决策点都扮演着一个核心开关的角色。这种理解的一致性没有组织结构做保障，效率就会降低。如果没有统一的文化组织体系，协作也是很难的事情。

如何让一家有规模的公司还保持着小公司的灵活性，这对组织架构调整有着非常强的要求。关于组织架构调整，我们每两年有一次大的组织架构的调整，代表着公司在向下一个发展阶段的关键跨越。所以组织架构的调整是一个公司最最重要的事情，整个公司的决策流程、财务管理、业务管理，这些都是组织架构带来的。