????本周福利：回复【3】领取大佬礼包
全网有关他们最好的25篇文章
今天这篇文章，主要聊两家有点相似的企业：盒马鲜生和山姆。
从结果上来看，盒马既没有成为山姆，也没有真正意义上打败过山姆。
那山姆在中国成功的背后，究竟有哪些秘密？
如果你是创业者，推荐你学习《创业复盘实战营》，5天实战，掌握创业高手的四大模型，业务+融资+股权+调研，全方位提升。
现在入学仅「????4.9元」，名额有限，你可以在文末点击领取。
作者 | 冬琪 Vicky 陶程
今天这篇文章，主要聊两家有点相似的企业：盒马鲜生和山姆。
2022年时，盒马全国300多家店，全国约450亿营收；山姆只有42家店，但营收是660多亿。
山姆这660多亿营收里，线上的订单，大约占一半。
如果单独看线上零售的部分， 2022 年- 2023 年间山姆线上的销售额，也接近了 400 亿。
其超过了京东买菜、扑扑超市和美团买菜。
不过据说，就连美国山姆和美国沃尔玛，也不能理解中国山姆为什么这么成功。
有一段时间，盒马曾经非常明确地把山姆，看作自己的竞争对手，还搞了一个“移山价”，来吸引山姆的会员。
从结果上来看，盒马既没有成为山姆，也没有真正意义上打败过山姆。
那山姆在中国成功的背后，究竟有哪些秘密？
关于这个课题，于冬琪老师团队最近花了几个月，专门做了研究，我们今天就来看看于老师的解读。
以下正文：
盒马的未来，变得扑朔迷离。
几个月前，盒马CEO侯毅退休了。
作为盒马的创始人，在过去9年，侯毅做了大量的创新尝试，密集推出了12种零售业态。
这其中有仍在发展的业态，比如主力业务盒马鲜生已经开出了300多家门店。
而更多的业态，发展并不顺利，最典型的就是盒马X会员店。
侯毅一度对盒马X会员店寄予厚望。
他曾公开谈到：“盒马X会员店，是中国第一家对标Costco和山姆会员店的项目。”
去年8月份，盒马鲜生和盒马X会员店还针对山姆打起了价格战，推出了“移山价”（热销品以低价销售）。
甚至还曾推出盒马X会员店大巴，直接在山姆会员店接人去盒马购物。
不管是移山价这个名字、还是大巴，盒马的针对性不言而喻。
只不过，不到5年，盒马就叫停了会员收费模式，表示未来盒马鲜生不再接受会员续费。
有意思的是，这个决策近期在盒马内部又开始摇摆，准备在这个月恢复会员制。
侯毅也曾公开说，盒马跟山姆、Costco的竞争，并不是会员店之间的竞争，而是盒马全业态与他们的竞争。
因为面向的是同一客户群——中产以上的消费群体。
那么，同样是推出高品质的商品，希望服务好中产，过去几年，盒马绝大部分业态都以失败告终，不断关店、清退供应商。
而与此同时，山姆却在不断的扩张，会员数早就超过了400万，现在还在保持着每年新开6-7家店的速度。
限制着山姆更快发展的，似乎只有开店的速度。
甚至于，各个地区的中产们，都在期待着山姆的到来——南通的山姆，如今几乎成为了苏中的一个热门景点。
20年前，是深圳人周末去香港购物。
现在反过来了，大量香港人到周末，会涌入深圳的山姆。
过去40年，我们习惯了“强龙干不过地头蛇”，我们常常看到一家家海外零售品牌、海外互联网公司，被中国本土品牌打出中国。
但为什么山姆却活了下来，还活得很好？
为什么中国本土的“新零售开创者”盒马却这么快就输给了外来的山姆呢？
在聊了十多位盒马和山姆和相关产业链的朋友之后，我们试图回答这个问题。
本文将会以这样的结构展现：
1. 同样服务于中产群体，为什么山姆的会员店扩张、盒马收缩？
2. 山姆如何做到真正的商品力？
3. 盒马也想做商品力，为什么没做到？
4. 山姆商品力的来源：用做消费品的方式做零售
5. 为什么盒马不能复制山姆的商品力？
6. 山姆模式的成功逻辑是什么？
7. 为什么山姆会在一开始走上这样的模式，而盒马没有？
01
同样服务于中产群体，
在中国开商超，必须买会员才能进，其实是个反常现象。
你想呀，商超租了场地，就相当于为客流花了钱，支付了获客成本。
要想挣回地租，肯定是尽可能想尽办法，吸引所有人进来。
正常做商超，不光不需要你办会员，甚至于，还应该经常做特价促销。
这也是我们看到的绝大部分商超的做法。
山姆，却偏偏选择了只有会员才能进的模式。
不光如此，它还把门店主要开在了离中产群体很远的郊区，大家还得专门找个时间，开着车才能去采购。
即便如此，我身边很多朋友还是心甘情愿掏这个成本。
就比如我自己吧，作为一个典型的中国中产家庭，一直在续费山姆的年度会员，周末有空时，一家人也会一起去线下逛山姆。
我对山姆的感知是，山姆的商品普遍很好吃。
尤其是第一次吃瑞士卷、麻薯面包、烤鸡、烤猪肘时，让我感到很惊喜。
而且，居然还很便宜。
虽然我去山姆是奔着瑞士卷去的，但其他的蛋糕、开心果、西瓜和预制菜，都可以闭眼买。
当然，每个人对食品的口味判断不一样。如果看网上评论，也总会有评价翻车的。
但总体来说，如果是山姆出品，我至少愿意给个机会尝试。
预期就是哪怕翻车，也不会太严重。
对比之下，我也联想到了我在盒马的消费体验。
盒马也有让我觉得很惊喜的商品，比如我很爱吃盒马的醉蟹。
但几次惊喜之后，总会来一两次惊吓。
就像我最早知道盒马，是因为盒马的海鲜好，有巴掌大的螃蟹、脸大的龙虾，还都不贵。
把龙虾拎到脑袋边上，拍照发朋友圈，是真的很壮观。第一眼看到这么大的龙虾这么便宜，也是真的很惊喜。
但是，这个龙虾最好是买回家自己做，不能让盒马加工。
只要让盒马一加工，就完了。
不知道品相那么好的龙虾，为什么盒马就能加工成蟹棒的味道。
试了一次，特别失望。
后来，我本着调研的精神又试了一次，还是很失望。
于是，前面几次惊喜所积累的品牌好感度就瞬间清零。
此后好几年，都再也没有去过盒马。
这在心理学里面，其实可以用人类进化的情绪适应性来解释：
无论结果是好是坏，意外情况（惊喜和惊吓），都会给人带来更大的愉悦/焦虑/恐惧的感受。
由于结果偏离预期，我们通常需要更多的时间去理解意外情况的意义。
这样就延长了情感的适应过程，得到更持久的情感体验。
也就是说，惊喜和惊吓会比符合预期，更大程度上影响我们对一个品牌的感受。
当我对盒马的惊吓积累得多了，盒马在我心中的品牌印象，就很难再像山姆那么好起来。
后来，我也去专门问了一位山姆工作的朋友：
“你觉得为什么山姆能吸引大量的中产群体为它的会员买单？”
他总结得很精辟：
中产消费者愿意提前买会员、甚至是专门开车去，核心就是因为山姆的“商品力”。
那什么是山姆的商品力呢？
简单说起来就是——要么有别的地方买不到的好品质，要么有同样品质下，别的地方买不到的好价格。
如果展开来说的话：
第一，山姆比盒马等其他的渠道的商品品质显著更好。
如果只是比其他渠道品质稍微好一点，作用也不大。
必须好到消费者能强烈的感知到、有惊喜，才会让消费者决定办会员。
很多朋友会跟我说，当ta第一次吃到山姆的瑞士卷时，觉得山姆的瑞士卷好吃。
吃到山姆的麻薯面包时，也觉得山姆的麻薯面包好吃。
当这种惊喜的购物体验发生的次数足够多，才建立起了对山姆这样的印象——山姆的商品普遍很好吃。
实际上，要建立起这样的期望很难，破坏起来却很容易。
当山姆能做到，一部分商品让消费者感知到惊喜，同时绝大部分商品不会让消费者失望时，它就给我们建立起了这样的消费者预期——
相比于更高频让消费者失望的盒马，山姆的商品品质普遍更高。
第二，哪怕是同样品质的商品，山姆的价格也普遍比多数渠道更低。
此前在买洗衣液的时候，周围的朋友会告诉我，如果你买洗衣液的日常品牌，比如威露士，山姆平时会比天猫、京东、淘宝都便宜，相当于这些平台大促时的价格。
此前也在晚点的文章里看到，在他们随机抽样15款山姆日化、数码、电器标品，和京东、天猫、拼多多三大电商平台对比价格之后，他们发现：
在中产消费的一些品类和款式里面，山姆已经有了规模优势，甚至连日化、电器等品类价格大多都低于天猫和京东。
总而言之，山姆和盒马所服务的中产群体，在人群中有着更高的购物要求。
商品力（别的地方买不到的好品质、或者同样品质下，别的地方买不到的好价格），是赢得他们选择的必要条件。
现在看来，山姆做到了这一点，而盒马则还在探索的路上。
02
山姆如何做到真正的商品力？
其实，按照正常零售的逻辑，如果消费者要好的商品品质，就得靠高成本来实现——毕竟，不管是更好的配料、还是更好的工艺，都意味着成本的增加。
品质高和价格低通常很难同时做到。
但是，山姆不仅维持了高品质，还真的把价格长期打下来了。
我们能看到，当盒马发起“移山价”后，山姆的很多商品也降了价。
但其实，早在盒马打“移山价”之前，山姆就对多个网红单品做了降价。比如原味麻薯面包24个从35.8元降到了29.8元，原味伯爵瑞士卷从68元降到了59.8元。
今年初，山姆中国首席采购官张青接受采访时曾说到：“过去12个月，山姆投资近10亿元成本重新投资到商品价格上，让几十款会员日常购买的商品实现了长期价格下调。”
那么，山姆是如何做到能实现长期价格下调的呢？
其实，健康的低价格从不会是左手倒右手，而只能来自于对整个产业链的成本降低和效率提升。
山姆的模式，就是在消费者、山姆和供应商的全链条上都降低了成本。
这样，才能让消费者少花钱的同时，山姆和供应商还都能挣钱。
怎么实现的呢？
首先，会员制提升了消费者的客单价和复购，从而降低了单次购买支付的获客成本。
山姆这么多年积累出来的商品力，在中产群体中形成了稳定的口碑。
消费者有了足够明确的预期，才会愿意提前交几百块钱的会员费。
当山姆有了会员费的可观收入，自然会减少对单个商品赚取利润的需求，因此就能降低商品价格，这是会员实实在在能感受到的。
对于会员们，这些商品价格更低，常常是最划算的购买渠道，自然会大幅提升在山姆的购买频率。
会员们也难免会有“我交了会员费，多买才更值”的心态。
这些都降低了山姆为消费者单次购买所支付的的获客成本。
其次，聚焦中产人群，相比于大众产品有了更多成本节省的空间。
在大众产品中，总有一些成本，是你的目标用户并不需要的，只要去掉这些成本，效率就能大大提升。
在降低运营成本上，山姆几乎调整了每个影响成本的环节。
目标的中产家庭大多有车，于是山姆选址大多在郊区，使得店租的成本大幅降低。
中产们不像大爷大妈们，有那么多的时间和耐心仔细挑选生鲜，于是山姆可以不提供“由消费者挑选、现场称重”的商品。所有的商品都标准化预包装，于是省掉了在商场包装与称重的人力成本。
由于希望服务的都是会员家庭，山姆可以只提供大包装，降低了商品的包装成本。
（虽然也常常会有消费者抱怨山姆的包装太大，但这些更小的家庭并不是山姆的主要目标用户，哪怕抱怨，山姆也会倾向于不去响应——这些小家庭可以自己分装，也可以冻起来慢慢吃。）
这些降低的成本，一部分变成山姆给供应商可分配的利润，一部分就变成了给消费者的好价格。
最后，单款商品销量大而稳定，摊薄了供应商的固定成本、降低了其生产成本。
在供应商报价时，是要算销量摊薄的固定成本的。
“我的产线运转一个月的成本是多少钱，如果一个月卖1万件商品，那这个成本就要分摊在1万件商品上。
但如果一个月能卖10万件，这个成本分摊到每件商品，就只有此前的十分之一。”
而且，当销量大而稳定时，供应商们也更敢在产线上投资。
采购更好的设备、更自动化，会带来生产成本的进一步降低。
而通过稳定的大销量，分摊更低的固定成本、和在生产效率上的持续投资，才是降低生产成本的正途。
山姆也会和供应商一起在产线上共同投资。
比如山姆复购率极高的蛋黄酥。
2022年底从49.8元降至42.8元，一个重要原因就是山姆和供应商定制产线，用机械手操作替代了此前的手工涂抹蛋液，从而降低了生产成本。
那么，为什么供应商在山姆能有大而稳定的销量呢?
一方面，山姆能基于对中产人群的需求洞察做出爆款，同时能做到极简SKU，使得供应商每款商品的销量都很大。
相比于传统零售商，山姆的SKU并不多，每个品类几乎只有一种商品可以选择。
上架新品时，如果过往有重合商品，就会下架掉老商品，从而确保只有一款商品能满足会员对应的需求。
比如黑芝麻汤圆，其他超市可能会有十多种商品可供挑选。但在山姆，一种口味的汤圆只会有一个SKU，如果出现同样品牌的2个SKU，那口味一定有差异。
再比如山姆的牙膏，也只会保证每个主要的功能只有一款牙膏，绝不会给你多个选择。
所以，当消费者有具体需求时，会发现山姆只有唯一一个选择——这是山姆判断对消费者最好的选择。
选择更少，自然就为单款商品带来了更高的销量。
另一方面，供应商在山姆的商品销量预期也会更稳定。
在上新品时，山姆采购就能基于过往的商品数据准确预测销量（后面再具体解释原因）。
03
盒马也想做商品力，
山姆通过模式设计实现了商品力，而盒马一直以来，也尝试过形成这种能力，
只不过并不成功。
在“移山价”（去年8月）前后，盒马要么只做到了“高质”、要么只做到了“低价”。
没能像山姆一样，实现全局效率的提升。
在移山价之前，盒马追求品质，但没能控制住价格。
那时候，盒马的使命是“鲜美生活”。
采购选品要求是，要有自己的调性，“不能low”。
所以要求供应商为盒马定制一些特别的单品，比如别的零售渠道卖的是猪肉，那盒马一定要卖黑毛猪。
但谁都知道，品质是要花钱买的嘛。
好品质需要好配料作为保障，配料一好，成本就上去了。
成本上去了，价格就很难下来了。
光有品质没有好价格，自然打不过山姆。
那最好能像山姆一样，不仅保证品质，还能把价格打下去。
甚至能比山姆在同等品质下价格更低。
因此，推出移山价后，盒马不断对标山姆的商品，试图把价格打下去。
低价还想保证品质，能怎么办呢？
当低价并不来自于整体效率提升带来的成本降低时，羊毛总要有个出处。
盒马就用了很多零售企业的常规做法，从压缩供应商利润上想办法。
于是，盒马在移山价时期的主要策略是不断寻求价格更低的供应商。
在盒马采购谈供应商的过程中，盒马采购会当场拆解商品的成本，甚至会从“供应商的工厂如何在供应链压缩成本”的角度来提建议。
哪怕合作敲定了，他们还是会不定期去工厂。
如果发现供应链还有成本可以优化的地方，就会再来谈判。
“盒马采购的首要目的是要找到质量不差、成本低的商品，本质上，是在争取商品定价权。”
但是，供应商的利润被压缩，又难免在品质上产生影响。
本来，盒马也有严格的质检流程。
一位盒马的前员工，曾经自豪的跟我说：盒马收到的鱼，不只收货时会看活不活。还怕鱼活力不够，卖给消费者之前到盒马自己的中间仓里养几天，最后还能活蹦乱跳的，才是能卖给消费者的好鱼。
但是，架不住盒马发展太快，这样的质检标准，难以及时覆盖不断变化的商品。
更架不住，在利润压力下，供应商们开始挑战盒马的质检流程。
供应商们开始在盒马检测不到的地方钻漏洞，想尽各种办法来降低生产成本——从原材料的质量、到工艺的缩减。
在低价的要求下，盒马的采购们事实上也默许了这样的操作。
举个例子。
瑞士卷是山姆最成功的商品之一，盒马模仿、并复制了山姆的瑞士卷。
一开始，盒马版的瑞士卷味道也还可以。
但是，当盒马开始压低成本时，由于成本压力，供应商们调整了瑞士卷的配方，用更便宜的材料替换本来更昂贵的好材料。
但山姆瑞士卷的美味，很大程度上，就来自于用了足够好的配料。
供应商降低配料品质，本来就已经破坏了味道。
不同地区的供应商们，在调整配方时又各不相同，进一步加剧了品质的不稳定。
这些就导致了，我们前面说的问题：
虽然价格打下来了，但消费者感觉盒马的商品品质并不稳定。
盒马对消费者的惊吓，伴随着价格下降，难免越来越明显。
相比之下 ，山姆并没有选择像盒马一样，一味的去压供应商的价格。
而是抓住中产消费者的核心需求，在产业链上实现了效率的提升，让整个链条的利益相关方都有钱赚。
这其中的关键是——如何持续为会员用户提供更高的商品力（别的地方买不到的好品质、或者同样品质下，别的地方买不到的好价格）？
只要商品力更高，会员的忠诚度和购物频次就会更高，供应商和山姆就有钱赚，同时还能让消费者用更低的价格买到品质更好的商品。
但是，只有前文描述的，靠模式支撑的价格优势，是不够的。
更难解决的难点是：
如何让供应商愿意为山姆打造专供的差异化商品？
山姆有那么多商品种类，如何定义和把控好每个商品的品质呢？
既然SKU更少，又怎么能准确的选品，保证每款商品都能被消费者买单呢？
我们从一位供应商了解到，山姆的采购是他见过最专业且最强势的采购，会对供应商提出定义商品上的严苛专业意见。
供应商为什么会全力配合这样的意见呢？
道理也很简单，因为能挣钱。
不仅如此，在这位供应商看来，山姆的采购是最了解中产会员需求的人。
04
山姆商品力的来源：
通常在零售企业，采购的工作方式是：供应商的销售找到采购，把所有的商品摊开，和采购介绍每款商品的卖点。
采购也会问这些商品在其他渠道的销量数据。
最后，采购觉得某几个商品可以，双方谈妥坑位费。（在大多数商场，一个商品要陈列、销售，是要向卖场交陈列、展示的费用的）
坑位费谈妥，商品就能进入商场销售。
也很好理解，毕竟商场是做零售的，很少有商场有能力干预供应商的商品开发过程。
但是，山姆的采购却不止于此。
当山姆能保障供应商的收益时，山姆会向供应商提出远比其他商场严格的要求，会要求更深的介入到商品的生产和设计环节。
这让山姆的采购，比起一般的采购，看起来更像消费品的产品经理。
供应商反而成了根据山姆采购要求实现产品的乙方角色。
哪怕是供应商已经有的商品，如果要卖进山姆，也需要重新挖掘商品的差异化卖点，让商品符合山姆会员的需求。
一个山姆采购面对供应商的姿态通常是这样的，山姆的采购在找到供应商之前，就已经完成了商品初期的定义过程。
他们很清楚自己需要一款怎样的商品、这款商品要有怎样的卖点、什么样的包装、什么样的价格。
他们找到供应商，只是希望供应商根据山姆的需求，把这个商品做出来。
ta会向供应商明确提出要求：没问题就做，做出来试吃，试吃后达到要求，才能合作。
如果山姆采购要求要换口味，供应商不换，那基本就没有后续了。
哪怕是决定合作后，山姆商品的设计过程也格外“漫长且严格”。
从商品到包装设计，山姆的采购都会深度介入，并且给出专业性意见。
哪怕只是一个陈列纸箱，都能改不下5版。
正是因为这样严格的要求，供应商的商品只要进了山姆，就能为它们在其他渠道的售卖做信任背书。
山姆采购的选择俨然已成了“高标准商品”的代名词。
只不过，山姆采购的这种专业程度是很反常的。
按理来说，供应商深耕某个品类，他们才应该是最熟悉消费者需求的。
但有意思的是，有一个消费品企业，复盘了自己全年的十几款新品后，却发现所有自己人定义的新品都失败了，只有按照山姆要求做出来的商品取得了成功。
似乎，在商品定义上，山姆的采购比不少消费品企业的产品经理还要专业。
当我们实际了解山姆的采购流程时，确实也发现，山姆的采购工作更像是一个消费品的研发流程。
它具体是怎么做的呢？
每年年初，山姆采购就会开始做商品规划。
采购需要在内部支持下，确定这一年哪个方向有机会、有新消费趋势？
哪个商品线已经老了，销量不再能维持此前水平，需要升级了？
一旦确定要做某款商品后，就会进入到漫长的研发周期。
如果是自营商品，规划周期通常在12-18个月，甚至更长。
那怎么保证商品规划和新品开发的成功率呢？
一方面，采购会根据历史销量数据判断，什么样的商品能卖好。
由于山姆过去一直服务的是中产会员人群，这个人群的需求变化并没有那么频繁。
比如去年有多少人买纸巾，今年用户的需求不会有太大的变化。
去年用户喜欢什么样的纸巾，今年大概率用户们不会突然不喜欢。
这让山姆更容易从过往的商品售卖数据中，把握用户的需求、并总结提炼出成功要素，
从而更准确的预判新品的销量。
也会越来越准确的知道，这个品类什么样的商品能成功。
如果再看每个产品的生命周期（很多食物会员们会吃腻、有些产品随着时间也会渐渐失去竞争力），知道哪些商品需要更新，就能做出高质量的商品规划。
另一方面，在做新商品时，采购会像产品经理一样，拆解商品要素，自己去做市场调研、设计问卷，确定最终的产品形态。
举个例子。
有一年山姆打算优化自营的Member's Mark纸巾，就会去拆解纸巾的产品要素：
是两层还是三层？印花不印花？有多少克？一包多少抽？有香味好、还是无香更好？...
这些要素拆解完之后，再分别对每个要素做用户调研。
直到找到在当时看来最优的要素组合，才开始实现产品。
这个过程要想成功，高度依赖于采购的工作质量。
怎么保障采购的工作质量呢？
靠的是评审会。
所有这些关于一款商品诞生的过程——做规划、商品定义、找供应商，都需要过评审会。
山姆的这些评审会，也是采购们压力最大的时候。
在商品的评审会上，CMO（首席采购官）和品类采购等人都会参与提问。
要想通过，必须要解答所有人的问题。
这些问题全部围绕着山姆如何通过商品力实现会员价值发生。
主要包括：
（1）这款商品的独特点是什么？品质好在哪里？其他地方能买到吗？——其他地方彻底买不到是最好的。
（2）如果其他地方买得到，我们的价格优势有多少？价格优势要换算到产品的最小单位，比如食品要换算到每克多少钱。——只有最小单位，才准确反映商品的性价比。
（3）新商品进来，老商品一定要有一个出去。淘汰品是哪个？升级的点是什么？
（4）商品未来会卖得怎么样？会有多少人因此成为会员？会有多少会员购买？
这些问题，背后都指向山姆希望每一款商品都能为会员创造稀缺价值，甚至惊喜。
采购要想答好这些问题，本身就不容易。
当他们给出答案后，还一定会被追问“你有什么依据？为什么做出这个判断？”
采购要想通过评审，必须解答在场每一个部门的所有问题。
因为评审会的现场，每个部门都有一票否决权。
只要有任何一票不通过，这个新品就不能上架，也就意味着采购的所有工作都白干。
也常常会有采购在评审会上被大家问住。
那他们也只能认，回去该补调研，就老老实实补调研。
并且，评审会的结果会和采购的评价直接挂钩。
一个采购只要有几次在评审会上回答不好，公司对他的专业性评价就会显著降低。
在通过了所有的评审后，商品才有机会上架试销售。
在这之后，用户购买数据和满意度调研，是最后一道关卡。
当了解了山姆的商品研发流程后，我就理解了——正因为这样严苛的评审标准，山姆才实现了这么高的商品力。
也就实现了我们前面说的，山姆的绝大部分商品，闭眼买也不会出错。
只不过，这也会对山姆的采购人员，提出远比其他零售渠道采购更高的要求，
那么，这些采购，从哪里来呢？
指望从外面招到现成的人才，是不现实的。
那就只能自己筛选，自己从头培养。
那么，山姆如何筛选和培养这些采购呢？
首先，山姆筛选采购的标准是，至少得对商品有品味、有成为消费品产品经理的潜力。
山姆的候选人通常会有这么两个核心来源：
如果是有工作经验的，山姆会定向招募国内的MBA，比如它会定向去中欧商学院招。这些人既有工作经验，又系统学习过经营管理。
如果是应届生，则必须要有海外留学背景。毕竟欧美的经济比我们早发展了几十年，只有在海外长时间生活过，体验过更成熟的商品社会，见识和体验过好商品，在设计商品时，才会有更高的审美。
虽然招聘成本不可避免变高了，但只有这样的人，才可能达到山姆的要求。
其次，哪怕是高素质的人，也需要有足够的学习时间，才可能胜任山姆的工作。
采购加入山姆后，会跟随一个十多年经验的老采购学习，
前半年里，老采购干什么、ta就干什么。
跟在旁边旁听和记录。
在会议上获取信息、在行动中观察学习。
同时，阅读大量资料。
半年后，这个采购就会拿到一个小品类，开始独立做采购。
最后，很多调研、趋势洞察等工作，也不是采购独立就能完成的，
所以山姆会为采购配置一个庞大的采购支持团队。
这个采购支持团队会辅助采购，完成各种专业性的调研分析工作。
比如当采购涉及到数据分析、市场调研等工作时，都会有相关人员支持。
这些人都向山姆采购阶段性的汇报，辅助ta完成商品开发的工作。
因为有这样的人才和要求，采购成为了山姆最核心的部门。
与其他零售企业不同。
采购在山姆处于绝对最中心的位置。
甚至于连门店的商品如何陈列，权限也不属于门店，而是属于总部的商品和采购部门。
核心的位置、更高的要求和消费者的认可，都让山姆的采购部门产生了强烈的自豪感。
一位山姆的采购说：
“在采购行业是有鄙视链的，沃尔玛的采购看不上其他公司的。山姆的看不上沃尔玛的（虽然山姆是沃尔玛的子品牌）。”
不过他也怀疑，可能Cotsco的采购，看不上山姆的。
05
为什么盒马
既然山姆的商品力是通过采购来实现的。
那盒马如果要复制山姆的商品力，最简单的方式，就是挖一批山姆的采购不就完了吗？
事实上，盒马也挖了。
但是，挖了之后，似乎并没有什么用。
山姆的采购到了盒马，就不再是山姆的采购了。
为什么呢？
我在2023年时，和一个从山姆跳槽到盒马的采购有过交流。
当他从山姆来到盒马后，很快感受到了两个差异。
第一，时间变紧张了。
在盒马，商品规划并不稳定，总是变，规划节奏容易被打断。
原先在山姆，都是以年为单位的商品研发周期规划。
到了盒马，商品研发周期缩短了，通常几个月就会变一次。
不仅规划老变，时间本来就更紧张了，反而要做的事也变多了。
采购的工作量，基本正比于SKU数量和商品的更新频率。
盒马的SKU数此前比山姆多不少，山姆一直稳定在4000左右的SKU，而盒马的标准门店一度有8000个SKU。（后来盒马才缩减了大量的SKU数）。
这样，采购投入在单款商品上的精力也只能更少。
第二，虽然时间紧张，但好在商品的评审更宽松了，活也更好干了。
在盒马，虽然采购也要经历商品评审，但和山姆直接面对CMO、被刨根问底、还动不动一票否决的压力截然不同，考核重点也完全不同。
盒马对采购的管理，更像是常规零售企业的做法。
它并不会要求采购去定义用户价值，而更多看：商品是不是在其他渠道卖的好——毕竟在其他渠道卖得好的，在盒马大概率也能卖好。
但是，其他渠道都在卖的商品，自然不可能让用户感知到惊喜和独特性。
同时，盒马评审会的决策者是总监，因此采购最重要的工作是要说服总监。
总监评审的依据是什么呢？
优先看产品销量和利润预期。
虽然总监也会问问商品的卖点，但和山姆的CMO的提问相比，总监的提问回答起来就简单多了——
一方面，并不是所有总监都有那么好的商品审美和判断力，大多数盒马的总监，肯定达不到山姆CMO的判断力——当以总监主观的判断作为依据时，评审标准实际上大大降低了。
另一方面，不管总监还是采购，其实都还是打工人。总监也有自己的业绩压力，也想尽快交工。
比如很多时候总监看到别的渠道上了什么品，就会直接让采购去挖供应链做自有品牌。这些品，自然也缺少了论证和做出更好品质的时间。
总监们比起和企业利益更长期绑定的CMO相比，心态上难免更是“差不多就行了”，要是真搞砸了，大不了再换个工作嘛。
资源更紧张、加上标准降低，使得采购既没有动力、也没有条件像在山姆那样为单款商品投入那么多。
就像当总监问到商品的卖点时，在盒马最省事的做法，就是采购问问供应商“你的商品有啥卖点？”
供应商给个说法，也许采购就能交工了。
他们并不需要像山姆采购自己定义出卖点、做大量的调研，更不需要深度介入商品设计。
06
山姆模式的成功逻辑是什么？
对比之下，山姆CMO的亲自评审、多个部门的一票否决权，都是为了让每一个采购必须把商品设计的工作做扎实。
但要做到这些，光靠要求是不够的，还需要资源——山姆其实也在采购身上投入了大量的资源。
除了要在快速变化的市场环境下，给一款商品更稳定的规划和更长的研发周期。
还要让每个采购有更少的工作量。
前面说到，山姆的SKU只有4000左右。
这是个什么概念呢？
不仅仅是比沃尔玛少了一个数量级。
一家稍微大一点的711便利店的SKU数量都有3000多。
上万平的山姆，只有百平左右的711的SKU数量。
更少的SKU总数，也让山姆每个采购人均管理的SKU数量，只有行业平均水平的几分之一。
我也问了山姆的采购，为什么只管理这么少的SKU呢？
他说的话也很直白：
“不是我们不能管理更多的SKU。我们这些采购，管4000可以，大家加加班管6000也可以。但是，如果要想把商品做好，我们就只能管好4000个SKU。”
“如果非要做到6000个SKU，但商品品质做不好，销量、利润可能还不如做4000个的时候好。”
当听到这段话时，我就理解了山姆的成功背后的内核——
一个企业的成功，来自于为它的用户，创造了充分的价值。
其实，企业发展只有三个问题：
第一，越来越清晰的理解自己的用户、理解用户价值。
第二，让满足用户价值的要求，转变成企业内部所有人的行为、和上游供应商的行为。
第三，不断实现更高的效率。
我们今天看到的山姆的商品力，恰恰来自于对这三个问题的更好解决。
第一，怎么能越来越清晰的理解用户、理解用户价值呢？
最好的状态，就是只服务一类人群。
针对这个人群，不断累积认知和数据。
随着时间推移，理解就会越来越深。
山姆的会员模式，将所有没交会员费的用户挡在了外面，虽然给自己增加了模式启动的难题，但也让自己的人群更单一。
山姆所有的数据、经验和认知，反映的都是中产会员家庭这唯一一个人群的偏好。
这样，对人群需求的理解不断加深，它才可以不断提高针对这个人群新品研发的成功率。
第二，怎么能更好的满足用户价值呢？
还是华为那句话——“让听得见炮火声的人决策”。
这句话背后的意思是，谁离用户更近、谁有更多时间与用户泡在一起，谁才会更理解用户价值，这样的人才应该拥有决策权。
那谁离用户更近呢？
相比于供应商，零售渠道的人可以大量观察到用户的购买过程、搜集用户的购买反馈，他们天然离用户更近，能对用户有更准确的了解。
那么，如何让这些更理解用户的人，定义的用户价值，能被整个生产、流通、陈列环节充分实现呢？
最简单的方式就是：让那个最了解用户的人，为整个链条负起全责。
一旦采购与研发商品的人，中间增加了分工，那么每增加一个环节，信息传递中的流失和误差就会增加。
消除用户价值传递过程中的误差，有人负起全责，其实也曾经是产品经理这个岗位诞生的初衷。
第三，怎么能实现更高效率呢？
只有通过效率提升实现的低价，才是可持续的、健康的低价。
其实，当山姆选定了自己要服务的人群时，放弃其他人群，就会更容易实现高效率。
就是因为选定了只服务谁，它才敢放弃小包装、放弃现场挑选和称重、才敢把店开在近郊而非市中心。
也因为它更了解这个人群，才敢只用更少的SKU，实现供应商生产环节的更高效率。
这三个问题的更好解决，才是山姆成功背后的真正模式。
我其实非常理解，为什么盒马做不成山姆。
因为山姆的模式，背后处处都是反人性的要求。
同样招进来采购，谁不希望采购能干得更快、干得更多呢？
但是，要让采购实现产品经理的产出，就必须意识到：产品经理的工作成本远远高于采购。
必须给ta稳定的规划、更长的时间和更少的SKU管理量。
同样开业做买卖，谁不想多服务一些人呢？
但是，只有用会员费将非会员挡在外面，你的数据才能更反映中高产家庭这个人群的真实需求。
所有数据和认知，才会针对这个人群形成有效的累积。
谁都服务，常常意味着谁都服务不好。
同样是作为管理者，谁不想像盒马那样，层层授权下去，让自己更轻松呢？
但是，只要你授权下去，就难免带来标准的降低。
在一个企业最重要的事上，很多时候只有高管、甚至老板亲自盯，才能保证这个工作保质保量的完成。
而对于山姆，这一点就是商品力。
但是，要盯持续更新的商品，这意味着管理者要投入多少时间用来一场又一场的开会？一个又一个商品的评审呢？
其实，做更多、更快、不断扩张版图、让自己工作更轻松，是企业的本能，也是人的本能。
但是，在实现用户价值上，每一个本能都可能引向一条岔路。
山姆，则是通过自己的模式设计和管理者的工作，将所有的人都绑死在了唯一的道路上——
对于开在郊区的会员店，必须用商品力把消费者拉过来。
只有商品力强到稳定的创造惊喜，消费者才会买会员。
山姆的选择，决定了它只能通过商品力来实现成功。
CMO的评审，则要求山姆的所有员工只能走在不断提升商品力的路径上。
只要路径确定了，剩下的，就是一点点解决问题。
建成团队、累积商品理解、找到第一批用户会热爱的商品，并等待第一批用户影响其他用户。
最后需要的，就是持之以恒的解决问题，和漫长的耐心。
07
为什么山姆会在一开始走上这样的模式，而盒马没有？
其实，对于大多数企业来说，走上盒马的路才是常态。
当我们看到此刻山姆的成功，不要忘记，山姆入华已经28年。
它一开始也并不顺利。
在最开始的十几年时间里，山姆只开了几家会员店，甚至还一度想放弃会员仓储模式。
沃尔玛也曾考虑过放弃在中国的山姆会员店业务。
直到2016年，经过多次管理层轮换后，伴随着中国中产消费者群体的壮大，山姆重新制定了经营策略——
坚持会员第一，坚持精选零售、将SKU数压缩在4000左右。
但是，“坚持会员第一”说起来简单，可是知道会员喜欢什么样的商品，才是真正的难题。
在商品的探索过程中，山姆也走了很多弯路。
比如：山姆是从美国起家的，美国是一个比中国更成熟的商品社会，那一开始直接引入美国的商品，是实现高品质最快的策略。
但是，这个策略实际做下来，却并不成功。
山姆也尝试过亚太周边国家的商品组合，也一样，并不成功。
直到找到了瑞士卷，山姆才算是第一次有了在中国做爆款的经验。
此后，伴随着对会员用户了解越来越多，爆款才不断诞生。
哪怕有了好的商品组合，山姆又面临着获客的问题。
对零售商场来说，如果你的商品足够好，最简单的获客方式，就是试吃、特价，让消费者先来了再说。
但是，山姆不是会员根本进不来、郊区的门店附近甚至于很少有自然客流。
山姆的会员模式，大大增加了获客的难度和门槛。
山姆一直坚持着。
坚持到对中国中产的需求，有了足够的了解。
坚持到有了一只优秀的采购团队和商品管理机制，可以不断的创造出惊喜的商品。
坚持到有越来越多的用户成为山姆的会员。
然后小红书出现，中产们第一次有了交流消费经验的内容社区；疫情到来，我们第一次开始减少外卖和减少外出就餐，开始囤积商品。
这个时候，中产们才终于普遍发现，山姆早就为自己准备好了可靠的商品。
这背后是巨大的耐心。
而耐心，帮助山姆建成了护城河。
实际上，砸钱能得到的东西，很少是护城河。
而花时间得来的东西，才可能是真正的护城河。
当盒马开始学习山姆时，就会感到后发者的艰难。
山姆对中产会员的了解、开发爆品的经验和商品管理体系，根本不是短时间能学来的。
更何况，当山姆开始崛起时，国内没有其他强大的会员零售品牌。
但是，当盒马开始跟进山姆的模式时，它的目标用户中，不少人早已是山姆的会员。
如果盒马不能比山姆更好，为什么还要再办一个盒马的会员呢？
除了耐心和坚持。
山姆在起步阶段，就比盒马少面对了一个关键问题：模式选择的问题。
山姆的模式，决定了他必须实现独特的商品力，必须让消费者乐意走进它的店里来。
反观盒马，直到今天，它仍在探索自己的模式。
为什么会这样呢？
原因在于，盒马一上来就选择了一条充满风险的道路。
盒马尝试过各种不同的业态，开了小店、社区店、奥莱店、盒马鲜生等，其实都是在探索一个问题——什么是最好的单店。
比如盒马鲜生吧，你会发现其实是好几种不同店的组合——
比711等社区店大，SKU更多。
比大超市更近，溜达着就能去。
比一般的卖场，生鲜更好、可以现场加工，更像海鲜市场、海鲜大拍档。
只不过，我们看到的这些优势，也同时意味着巨大的风险和成本。
大超市之所以要开在远一点的地方、711不敢店太大，就是因为店租太高了——离社区近，比起山姆的郊区，难免店租会高；比社区店大，店租也更高。但是，怎么能找到足够多的SKU，既能填满一个更大的店，又能像便利店的SKU一样，满足坪效要求呢？
离社区近，能溜达进来，提高了客流，但是也带来了用户的多元。
于是，盒马比一般的便利店更大，但是又不像便利店一样，靠着附近的客流就能养活自己，就要设法吸引更多人到店。可是，人群多元，又使得它更难取舍、更难形成对某一人群绝对的商品力，吸引更多人到店。
增加了海鲜加工，也大大增加了管理成本和业务复杂度。我曾经问过盒马的朋友：为什么盒马的海鲜品相那么好，在盒马做出来就不好吃呢？他说：他们算过一笔账，其实加工海鲜，要想能做好，除了要有SOP、还需要加工者是厨师。但是，厨师比店员贵，一个门店支付厨师的工资，真不知道到底能不能挣得回来。
创新者如果成功，会得到巨大的回报，但也要承担对应风险的代价。
这些代价此刻转变成了压在盒马身上的沉重负担。
当下，盒马也开始向山姆学习改造供应链体系——精简SKU，提升自有品牌数量。
而且，盒马的烘焙也通过长时间的研发，拥有了不断推出爆款的能力。
那么，为什么盒马没能更早意识到要学山姆呢？
原因很简单。
在见到山姆成功前，谁都不知道这个模式在中国会不会成功。
相比之下，向供应商收租的模式，是零售业几十年跑下来最成熟、成功者最多的模式。
而山姆的模式则需要更多的耐心，更长的周期才能看到回报。
而当盒马看到山姆的成功，开始学习山姆的商品力时，其实已经来不及了。
不仅仅是积累的问题。
还有历史上模式探索形成的负担，让盒马不像山姆，可以轻装上阵。
我相信盒马也很快意识到了在商品力上难以与山姆对抗。
不能做得比它好，那唯一的出路只能是更便宜，那就只能卷价格。
但是，这一卷价格，就更偏离了山姆的模式。
伤害供应商利益，带来了品质的下滑。
在盒马打出移山价的时候，我也问了在山姆的朋友，我问他当时你们慌吗？
他说，不慌。
该跟进还是要跟进。
而且，对山姆来说，这个价格对它并没有伤筋动骨。
盒马降价，供应商就要赔钱。
但是山姆降价，供应商和山姆只是少挣钱，
并不影响山姆继续的开店扩张。
08
写在最后
其实商业世界的大多数道理都很朴素。
绝大多数的商业成功，都围绕着：价值、效率、护城河，这三个要素发生。
只有山姆让自己的采购体系，不断围绕着会员用户，实现更高的商品力时，山姆才能赢得会员持续的选择。
当山姆的价格优势，不来自于压缩供应商利润，而是来自于整个产业链的效率提升时，它才能同时得到会员用户和供应商的持久支持。
当支撑这一切的，是漫长时间建立的理解、建成的能力，在消费者心中小心维护的品牌，和在供应链上的持续投资时，这个护城河，已经保证了山姆在未来一段时间的健康发展。
也保证了很难有针对中产用户的企业，可以在短时间内挑战山姆的地位。
最终，让整个链条更好实现用户价值的企业会胜出。
我也问了山姆的朋友，谁会是山姆最大的挑战者？
他说，他觉得最有可能的挑战者是同样模式、同样有耐心的Cotsco。
不过他也说：山姆比起Cotsco的一点优势是，跟上了即时零售的风口。
此刻，线上的订单占到了山姆订单的60%以上。
这让山姆有了更大的销量，可以支撑在供应链和商品上的更大投资。
我也想起，在我们调研山姆的最开始时，有一位做零售的朋友问过一个问题：
山姆在中国，比在美国火。
美国山姆的人其实也不能理解，为啥山姆能在中国这么火。
现在想来，我想答案可能是这样的——中国的中产群体诞生的时间其实很短。
在历史上，并没有足够数量的消费品是专门针对中产群体设计的。
在这一点上，山姆其实是先行者之一。
当它率先实现了能更好满足中产需求的商品后，中产们第一次体验到了针对自己用心设计的大量消费品。
加上社交媒体的讨论和传播，山姆才实现了远胜美国的火爆。
可以说，山姆是很多以中产用户为目标的消费品的诞生地。
只不过，作为诞生地，山姆遇到的困难就是，现成的商品不足，只能自己去定义商品。
要定义商品，就需要能定义商品的人。
而能理解中产用户需求的产品经理数量也不足，那就只能让采购承担起产品经理的角色、自己培养出这样一批产品经理。
回头看，以做消费品的姿态做零售，其实是我们这个时代零售行业的最大红利之一。
也是为会员创造价值的必然选择。
哈哈你终于滑到最最重要的模块了，
都24年了，你不会还没上过"复盘营"吧？
千万不！要！划！走！忍住冲动！~
主理人：周子敬
（以太创服CEO，一堂校长，张一鸣天使投资人）
一杯水的价格带你练6天基本功
√ 业务拆解：一页纸拆解商业模式成败要素
√ 科学决策：职场最核心的"讲道理基本功"
√ 商业情报：顶级机构都在用的"调研模型"
从"大厂管理者"到"创业者"到"新超级个体"
都在这里熬夜做复盘
加入6天改变计划
这是你今年最正确的一次扫码
2节必修课+3节选修课+2024年热门模式解读
我们绝不割韭菜，好好学习，课程发誓有用！！
名额有限，错过本期需要等N个月~~
浙公网安备33011002015279
本网站未发布麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品、放射性药品、戒毒药品和医疗机构制剂的产品信息
收藏
登录后参与评论